2013-07-11
在現在的環境當中，我們不應該把生產率看成是非常技術性的詞語，比如說生產率只是指運營效率，其實這些技術性的東西只是一個方面，如果你仔細讀安永關於生產率的報告就會發現這份報告有個非常戰略的觀點，那就是將生產率的問題與很多的長遠戰略問題結合在一起。
必須提高生產率在中國已經表現得非常明顯，當然也有一些行業例外，比如房地產，房地產公司透過獲得土地賺錢，他們有非常好的政府關係，又因爲人們對於房地產的需要，所以他們可以不斷地發展，他們又可以從國家獲得貸款支援，從而賺很多的錢。從這個角度來看，生產率對他們不是那麼重要，從要素市場獲得重要的資源更重要。再比如茅臺公司，它以其獨特的品牌獲得來自公共部門的巨大需求。對於這些產業來說，生產率並不重要，至少在高階主管看來並不重要。但他們已經只是少數，不是一般情況。現實的情況是現在利潤率越來越低，市場越來越公平，這些原因促使我們必須要改變策略，更加重視生產率。
從報告中也能發現，新興市場要實現可持續發展，要比發達經濟體中的公司來得難，從統計學上來說，公司在新興市場保持競爭力將是一個難點。因此，中國必須進行生產率改革，報告也表明，在同一個產業之內，不同企業之間的績效表現差異也很大，可能剛開始人們說國有企業效率低一些沒關係，但是你看我們調研結果就會發現，其實同一個產業內的公司差距可以達到50%之高，長尾企業仍有很大的空間來提高生產率。
也就是說不管是哪一種所有制的企業，長尾企業都必須提高自己的生產率。剛纔黎俊偉先生在談到表現不好的企業時表明了兩點：第一，企業需要很快地提高生產率，否則就會破產；第二，某些表現不好的公司總是會存在。當然還有20%的受調研公司非常盈利，但是他們的運營實踐成熟度較低，爲什麼他們還能夠存活下來呢？他們到底發生了什麼？有兩種解釋：第一，他們不在乎自己的生產率，即使自己的運營實踐低還能夠賺錢；第二，如果他們能夠提高運營效率，反倒可以提高利潤率，他們還有很大的空間去提高利潤。
總的來說，這份報告非常好，因爲它提出了很多很好的問題，給我們思維的啓發。所以我們現在必須做正確的事情，但是公司的管理層面臨很多的任務，而一天只有24個小時，該怎麼樣來分配時間呢？報告認爲有三個主要方面：第一，在利潤率越來越低的情況下，有三個主要的應對措施可以解決生產率的問題。40%的受訪者選了第一個方法，面對利潤降低的時候換到其他的市場類別，或者換一個產業，或者換一個區域，我們看到很多的公司都有這樣的邏輯來解決他們的利潤率問題，這樣做有好有壞，問題是如果所有的公司面對的情況都是這個市場已經是成熟過渡飽和的話，該怎麼辦呢？高層管理人員必須要進行一個平衡，你必須選擇一個重點，那就是生產率問題和市場行銷的擴展之間該有什麼樣的關係，以及如何能夠提供更好的產品和服務。基本思路就是你不要把生產率問題作爲一個單純的運營問題，相反你要思考你的整個商業模型。同時，你要思考生產率與需求以及整個商業模型之間的關係。
剛纔黎俊偉也談到了在華企業的五項修煉，包括勞動力規劃、IT基礎設施，還有長遠戰略規劃等等，我認爲對於不同類別的公司，你需要採用不同的方法，比如說國有企業原來很容易獲得很好的業績，因爲他們有非常好的政策支援。我們知道現在國有企業想到海外去，他們想在國際市場競爭，而在國際市場競爭當中生產率也非常重要，因爲你要將你的運營過程標準化，同時你還要進行一個長遠的戰略規劃，但是問題是如果國有企業管理人員沒有這方面的經驗和知識，他們僅僅只是對本地市場非常瞭解，恐怕國際化就會碰到問題了。如果你沒有經驗去做長遠的戰略規劃，進入國際市場之後可能就出現問題，你的看法可能就行不通了，因此你要改變固有的思想和成見。
對於民營企業來說，民營企業想在價值鏈上層走，從低利潤層面向高利潤層面轉移，必須要有一些非常強的能力建設往價值鏈的上層走，比如說對於諮詢公司來說需要更多的學術支援，以及各機構合夥夥伴的支援。同時我們還談到市場份額減少，還有跨國企業的利潤減少問題。如果跨國企業想往價值鏈的下端走，進入中和低端的市場，你也需要更進一步的瞭解消費者的行爲，中國的消費者需求，可能也要調整運作的流程，要考慮如何開發更好的和中國利益相關方的產品。
有一個非常典型的案例，我覺得很多中國的公司可能在選擇一些政策方式方面做得很好，他們把成本降到最低，在很多方面都可以降低成本。但如果說你只是把成本降下去，並不代表生產率可以提高，有時候甚至會影響生產率，很多國內企業就面臨這樣的狀況。我們的目標是提高生產率，而不是直接進行降低成本。
還有另外一點也非常有意思，你可以看到報告針對於盈利成長有很多的阻礙因素，該怎麼去解決？這對中國企業至關重要，必須加強自己的機構整理能力。透過我的觀察，我覺得很多中國的機構目前沒有具備這些能力，過去他們掙錢可能還是很快的，而且是很容易的，他們有資源，然後很快賺一大筆錢，他們就可以直接去複製西方成功的業務模式，然後直接搬過來利用這邊資源就掙大錢了，有些公司直接撈一票就走了。他們公司說我沒有必要加強盈利能力，也很昂貴，他們覺得沒有必要花金錢和時間。我覺得現在時機不一樣了，企業會越來越難，很多的市場機遇呈縮減的態勢，企業必須找到好的方法。
在這個報告中你可以看到對於不明確的職能規劃，也是非常大的阻礙生產率提高的因素。我認爲它就是代表著沒有明確的分工，尤其是針對權利和義務的分工。如果有很好的分工機制，可以提高企業的盈利性和生產率。
現在所有的經理都說生產率重要，他們每天負責運營，針對生產率的議題他們到底花多少時間、多少精力在琢磨，可能我們要知道這些資訊。
報告中還提到一些另外的阻礙因素來自總部，也就是總部的管理，他們有比較傳統的，或者典型的處理方式，在我看來如果以總部的角度來看，我們可以從他們的角度來看看在地的實踐，甚至能夠評估在地的實踐，有的時候你可以推薦全球最佳實踐。但如果他們是有不同的標準，而且是透過不同的標準去評估所謂的全球最佳實踐，可能生產率不是提高反而降低。在華企業可能需要加強本地和總部的互動，要看一下到底哪一種所謂的全球最佳實踐能夠在中國的市場行得通？能夠真正去提高生產率？有一些所謂的最佳實踐可能不適合中國的情況。