從我收拾我的筆記型電腦、離開擁有面對聖保羅大教堂(St Paul's Cathedral)的絕佳視野的倫敦辦公桌算起，已經過去了一年。我回去過一次。我幾乎沒有一天不在閱讀或寫作有關辦公室未來的話題。
僱主對辦公地產投資了很多。但他們應該更擔心，一旦疫情緩解，員工該如何安排時間，而不是擔心他們應該坐在消過毒的格子間裏，還是坐在保持社交距離的公用辦公桌旁。像往常一樣，能讓員工最充分利用有限時間的企業纔會勝出。
我仍記得，有一次我父親從他工作的紡織品公司回到家裏，說他改換了一種新式工作制度——「彈性工作時間制」。那是1970年代中期，大約就在那時，英國《金融時報》在「如何提振員工士氣」的分析文章中提到了德國率先實行的彈性工作制。
工作的彈性程度就只走到了這麼遠（它顯然也不足以拯救英國的紡織工業）。謹慎的僱主管理彈性時間制的方法，和以往用來監督朝九晚五工作制的打卡制度別無二致。如今，他們更可能安裝考勤傳感器來監督哪些員工何時身在何處。
差別在於，遠距工作的員工在過去一年中學會了享受彈性。在寫這篇專欄時，我做了一份羊肉塔吉鍋。這不是什麼高級料理，但在去年3月以前，前一晚要醃製，當天要做準備工作，而我還得通勤上班，這種組合挑戰會勸退我。我不可能就那麼離開總部的辦公桌去給肉加調料、炒洋蔥，等到把食物安穩地放進烤箱裏再回來做採訪。現在，不僅我的家人能喫到更多家庭烹飪，我也因爲做飯而感到更安心。「員工士氣」提高了。
我不願意失去我的彈性工作時間。但隨著更多商業常態恢復，妥協是必要的，而且這對於企業而言是個難題。畢竟，在疫情進一步模糊辦公室和家的邊界之前，處理各式各樣的度假、出差和多人面對面會議的安排就已經夠難了。
網路工具和應用並不能解決問題。智庫Demos發表的關於未來工作的新論文——《無處不在的辦公室》(The Nowhere Office)的作者朱莉婭•霍布斯鮑姆(Julia Hobsbawm)表示：「技術時代讓我們感覺好像不存在時間預算，但其實當然是存在的。」
一邊開Zoom視訊會議一邊寫電子郵件，一邊散步一邊開電話會議，甚至一邊烹飪一邊寫專欄，可能在某些時候、對某些人可行，但如果員工乾脆是在相同的固定時間內將想要完成的任務量翻倍，那麼長此以往，效率和創造力必然要受損。
相反，僱主和僱員需要回歸基本原則——並且做一些艱難的決定。倫敦商學院(London Business School)的琳達•格拉頓(Linda Gratton)表示：「你必須更周全地考慮如何利用時間和空間，而且核心問題是什麼才能幫助人們提高效率。」她在即將於《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)發表的文章中指出，理解工作安排如何影響效率的推動因素——例如精力、專注度、協調與合作——是很重要的。過去一年，日本的富士通(Fujitsu)爲混合工作模式的員工開發了「無邊界辦公室」。員工可以根據需要在中心辦公室、衛星辦公室和共享辦公室（爲那些在家中沒有足夠安靜空間工作的人而設置）之間切換辦公地點。
封鎖已經給人們帶來了新的工作方式。去年春天，哈佛大學(Harvard)的萊斯莉•珀洛(Leslie Perlow)及其同事阿什莉•惠蘭斯(Ashley Whillans)和奧蘿拉•圖雷克(Aurora Turek)對一家專業服務公司的員工進行了研究。這些知識型工作者和許多人一樣，對忽然少了即興思想碰撞的機會感到遺憾。但當他們使用Slack合作時，由於有了更多獨立思考的時間，他們的工作得到了提高。在公司開始要求員工定期聚在一起進行面對面的頭腦風暴之前，它們應該考慮一下不同步工作是否可能產生更好的結果。
最後，殘酷的工作日程本身也可以得到削減。珀洛和傑西卡•波特(Jessica Porter)在2009年對波士頓諮詢集團(Boston Consulting Group)諮詢師進行的一項研究發現，縮短工作時間有諸多好處，但必須執行一個可預測的休息時間表，才能說服有幹勁的職場人士享受更輕鬆的工作日程帶來的好處。同樣，在混合工作模式的世界裏，中層管理者可以將自己重塑爲督促者，督促員工更好地利用時間。
格拉頓指出，首席執行長也扮演著重要角色。他們必須決定如何部署員工，以滿足企業文化和後疫情時代的目標。
一些老闆可能得出結論認爲應該敦促員工回到辦公室。但如果只根據公司的建築面積做出選擇，他們幾乎肯定會做出錯誤的決定。
譯者/何黎