「沒有什麼是未知的，他們只是被暫時隱藏了。我們將看見……」這是2016年11月10日即將召開的騰訊WE大會的主題。
在今年的WE大會上，我最感興趣的一位是彼得·戴曼迪斯。這個創立了十幾家太空探索公司的傢伙在2014年被評爲「影響世界的50人」，這50人裏有歐巴馬，有習近平，還有騰訊的創辦人馬化騰。
彼得與庫茲韋爾一起創立了奇點大學。他不僅因爲專注於太空探索而聞名，還創立了著名的28條「彼得定律」。其中第一條就是「如果已經預見了可能出現問題的地方，就改變它！讓墨菲定律見鬼去吧！」
這28條定律聽起來「不明覺厲」，我總結爲價值觀和方法論的創新。奇點大學的創新案例從技術創新到組織創新，再到價值觀創新，實力演繹了「創新的演化」。
奇點大學是一所不像大學的大學，也是當今世界最具創新力的大學。它的願景是以創新及創新技術，推動人類宏大問題的解決，這些重大問題包括教育、能源、環境、健康、食品、水、居所、安全、太空等。奇點大學因此提出了「影響力投資+指數型組織」的創新思維。這裏的指數型組織，特指在運用了高速發展技術和新型組織方法的推動下，讓影響力（或產出）相比同行發生超比例的指數級成長的組織（至少5年10倍）。提出者薩利姆（SALIM）列舉了100家10億美元級別的指數型組織，微信、海爾、小米、滴滴、Airbnb、Uber等都在其列。
爲了組織的快速擴張，指數型組織應具備5大外部規模屬性：員工隨需隨聘，取代傳統的崗位聘任制；把大量充滿熱情、願意奉獻時間和專業技能的愛好者組建成社羣，並吸引更多的大衆；獲取海量數據並確立自己獨特的演算法；用外部槓桿資產取代內部實體資產；採取巧妙有趣的方法讓用戶參與進來。
爲了良好的管理協調，指數型組織還應具備5大內部創新屬性：良好的用戶界面，是組織實現擴張的重要條件；適應力強的實時儀表盤，讓組織內的每一個人都能瞭解關鍵量化指標；透過實驗實現快速迭代；在遵循公司宏大變革目標（MTP）前提下，實現員工高度自治；用社交工具創造透明性和連通性，消除資訊延遲。
在我看來，奇點大學提出的影響力投資代表的其實是一種新的價值觀：即商業項目不應只單純考慮商業價值，也需要考慮社會價值；需要考慮商業投資對於社會進步的正向影響力。這也是推動特斯拉等創新企業，幾十年如一日，從0到1、艱苦創業的最大動力！
而指數型組織則是方法論。在今天網路已經成爲商業、經濟、社會的基礎大環境的背景下，企業的成長必須是指數級的快速成長，纔有在市場立足的機會。
關於創新的誤區有很多，在奇點的這個標尺下，我們再來看看創新是什麼，不是什麼。
德魯克認爲企業存在的理由只有一個，就是創造客戶。而爲了創造客戶，有兩件最重要的事情要做：行銷和創新。德魯克說「創新以創造客戶爲目的」，那麼，創新一定要「以客戶爲中心」嗎？
不一定。德魯克的表述是精確的，他說「創造客戶」，並沒有說「以客戶爲中心」。這兩個命題有著細微、卻重要的差別。創新神話人物喬布斯就公開表達過對「以客戶爲中心」進行創新的不屑：「研發產品之前，我們從來不做客戶調查或市場調查，因爲客戶從來不知道他們真正要的是什麼。創新就是由創新者將令客戶尖叫的產品給到客戶。」
創造客戶和以客戶爲中心大致的差別在於：如果是「以滿足客戶需求爲目標」的創新，通常需要大量的市場調查；如果是「以引領客戶需求爲目標」的創新，需要的是先於市場的發現與洞察。
還有哪些創新誤區？很多。比如，認爲創新就只能是技術的創新，而忽略了商業模式的創新；比如，認爲創新就要「一步到位」纔有足夠的競爭力，而忽略了持續的不斷創新纔是商業的常態；比如，認爲創新就是「完全不同」，而忽略了從既有的創新中學習模仿、借鑑。
只要有結果，都是對的！不是爲了遵守創新理論來創新，而是爲了達到目標成果、解決問題而創新。在創新問題上，我是個實用主義者。再往前走一步，「從創新到創造」，我還是個建構主義意義上的新實用主義者：「世界不是被發現的，而是被構造！」這是納爾遜-古德曼在《構造世界的多種方式》裏說到的，也是德魯克最引以爲豪的立場：「最好的預測未來的方式，就是將它創造出來！」
創新還是一種生存哲學。英雄總是所見略同，德魯克和張瑞敏都強調，「創新就是創造性模仿」；20多年前英特爾董事長安迪-格魯夫就鼓吹：《只有偏執狂才能生存》，馬特也強調「偏執」的情緒是《創新之力》的第一位！格魯夫說：「我認爲這是件好事情，經常因爲對周圍事情憂心忡忡而遭受批評，但我不在乎。我喜歡成天擔憂，我喜歡不安分的人，他們永遠都在嘗試新事物，永不滿足。」
列舉了很多有關創新的論述，我想說的是，有一種創新在過去一直被隱藏了，現在正在被發現。那就是從模仿到超越的中式創新！例如騰訊的「連接一切」，例如阿里的「DT經濟」。
從社會看，社會技術無所謂「高低」。而在於社會行爲治理的「有效性」：「在擁擠推搡的地鐵站設上鐵柵欄，所有人就開始排隊了」；還是尼格羅龐蒂：「城市的形狀，是由道路決定的。人們用技術規劃出了自身的生活狀態。」錢穎一總結說，美國的很多企業從事的是從0到1的創新，而中國的很多企業做的是從1到N的創新。從1到N也很重要，但這種重要性被忽略了。從1到N的創新大多就是在用技術+新的商業模式重新規劃人們的生活狀態。技術可以申請專利保護，而模式創新、管理創新等無法申請，也更就容易被學習、被複制。早期的中國網路創新多是模仿美國的商業模式，因此被稱戲爲C2C(Copy to China)模式——最早的創新，是在模仿之後的創新。但我們也欣喜地看到中國企業已開始在模仿之後，創造出自己獨特的「超越式」創新了！網龍首席知識官唐兆希笑稱，這纔是今天中國企業的「抄，超，鈔」策略。
100多年前德國的崛起，50多年前日本的經濟起飛，和今天的中國復興之路，莫不如此。
「WE——爲未來而來，發揮羣體智慧，協作創新。致力於探索和分享網路和科技界最前沿的思想和技術，是中國連接世界的跨界創新平臺」，這是騰訊WE大會自2013年11月創辦以來的價值追求，也完全契合本文對創新的論斷：未來已來，創新即強調，創新即發展，創新在演化！
騰訊文章提供：價值中國網CEO林永青