歡迎各位來賓今天參加下午的討論，主題是透過提高敏捷力，增強競爭力。我覺得今天討論這個課題和現在這個時代競爭環境息息相關，也就是說：我們正在進入一個數位化、資訊化的時代。很多傳統行業的遊戲規則或者競爭成功因素在被改變，很多傳統行業的邊界在模糊化或者被衝擊掉。傳統的一些領軍企業面臨著競爭優勢的喪失，甚至是業務完全被顛覆。在這樣的環境下討論「敏捷」這個課題，這個過程中我先給大家介紹一下背景。也就是說，埃森哲在全球範圍裏面做了這樣一個調研。我們有700份問卷訪問企業高階主管，基本上覆蓋了全球各主要市場。參與的人員基本上都是CEO、CFO或者VP以上的企業高階主管，我們也進行了65場定性訪談。對話投資人，對話行業分析師。爲了獲得這個行業代表性，我們也是選取不同行業典型的企業，這是整個基於比較廣泛的調研做出的結果。樣本設計上考慮了：行業特點、區域特點、國別特點。在整個調研的企業選取上，考慮到規模的差異。也就是說，一半左右是超過百億美金的年收入，一半左右在百億美金以下的。但是總體規模，可能還是偏中大一點。整個調研結果有非常多，我今天跟大家分享的主要是抽取一些跟中國市場相關的發現做一下分享。
首先，整個調研告訴我們一個很清晰的資訊。傳統的很多競爭規則已經不適用，迫使企業重新定義「應如何去競爭」。我們平時講的「如何去競爭」過程中可能包括幾個問題：1.對於整個市場的定義。2.對於客戶的理解，也包括這個行業的成功要素，以及包括你的資源配置。這是一個聚變的時代，企業目前其實在研究如何變的更爲精益化和更爲敏捷化，從而聚焦於可持續的盈利性成長。爲什麼會有「精益」和「敏捷」課題的出現？恰恰在於我們處在產業升級的關鍵時點上，也就是說傳統的工業經濟是基於標準化、規模化。比如：最具有代表意義的就是福特。早期的福特就是一輛車、一個顏色、一個選擇，透過這個簡化實現了極大的生產規模，以及極高的生產標準化，以及品質的穩定性、成本的降低。這是所有工業經濟時代成功的要素，但是問題是現在資訊時代，過去很多的遊戲規則在發生改變。比如：過去強調重資產，但是今天看到很多成功的公司，基本上全是輕資產。過去強調的：「我只能做標準化」。現在開始強調剋制化、差異化、個性化。所以如何在客戶選擇之間取得平衡，這是很大的問題。
這是整個行業在發生的一些變化。
我們研究發現的一個主要結論，中國企業在平衡成本管理和成長之間有6大困境。
1.關注「成本規避」而非削減。
這個理解是什麼？整個思維上步子太小，不夠大膽。也就是說，考慮的時候在原有的框架內、成本下面，怎麼花的說，減少成本支出。沒有進行重新設計，有些完全可以拿掉，這樣可以發生根本性的改變，這個是相對來說步子比較小的。
2.沒有對核心業務進行「價值評估」。
也就是說隨著市場變化以後，我們很多操作的東西是不帶來客戶價值，所以我們要對我們整個的「核心業務」要進行重組。
3.未能專注價值的實現和項目管理。
也就是說相對來說管理比較粗放，沒有在成本削減上進行有效的項目管理來執行，所以這個是另一個阻礙。
4.存在企業內部的保護主義。
我希望各個部門不要劃定有限的範圍，拒絕在覈心領域進行變革，使價值挖掘空間被大幅度壓縮。
5.缺乏透管理的明度。
也就是說，沒有能力去識別和追溯成本的驅動要素，所以這個造成有的時候不能夠確定這個成本縮減如何獲得。
6.找不到領先標杆。
其實我們可以看到，過去很多企業提升很快的，是在於學習老師。比如：汽車行業內很多人都在談「長城」，長城進步很快。長城花力氣在對標豐田、學習豐田，包括當年南韓現代汽車也是在花大量的精力在對標豐田、學習先進企業。找不到好的標杆，也會走彎路。
這是目前中國企業存在的一些主要問題，這是我們發現的。
如果再分三個方面，把一些關鍵發現跟大家做分享的話。
中國企業正在努力開展成本削減行動，但詞類舉措並未與業務戰略保持一致，並且最高階主管理層的意見也未統一。
中國GDP增速在放緩，汽車行業GDP增速由過去百分之十幾也降到了一位數成長。所以整個企業也是在適應低速成長時代的運營。還有就是企業面臨的競爭環境在變，這也是一個問題。存在的兩個問題是什麼呢？一個是目前調整的舉措沒有與它的戰略協同保持一致。第二個是高層管理之間，意見也沒有達成統一。
比如：我們問這些企業，你大概在多大程度上認同或反對這些觀點：我們的企業目前正專注於削減的成本，將釋放出的資金投入成長舉措？80%認同。但是有一個問題，中國企業並沒有真正的建立一個整體的戰略。成本縮減以後，投向新的什麼方向去？並不清晰。在決策的方面，我們問：您的組織如何決定成本節約再投資的優先程度？我們問了這樣一些情況，基本上總的發現我們已經意識到「調整」的重要性。但是比較少的企業建立了總體戰略，同時面臨方向聚焦不清晰的問題。不知道如何去做決策，這裏面也有內部對於諮詢徵求的問題。
然後在管理層內部也有分裂，這是一個典型的。也就是說，我們的調研結果顯示，可能CEO更偏成長一些，CFO更偏控制一些。這也是符合他們的角色特點。比如：35%的CEO都認爲「企業已經落實了很恰當的成本降低措施」，而CFO可能認爲只有23%認同這個觀點。84%的CEO相信企業能夠消除不創造價值的活動，而CFO只有67%。所以可以看到內部的信心、目標方向等等都還不一致。同時60%的CEO認爲最最重要的是增強未來的競爭優勢，這個要蓋過成本縮減。而CFO很大比例認爲必須要透過現有的成本結構優化，省出來的錢來支援我未來的投入。所以這個其實在企業內部高階主管之間他的不同認知，也會造成企業內部一定的分裂，這也是一個很大的問題。
再涉及到一個問題在於中國的企業很少會做有效的「減法」。也就是說，怎麼去做有效的減法呢？真正回到客戶價值創造去，梳理我們的業務流程，看這個其中，哪些是創造價值的，哪些是不創造價值的。這個方面說起來很容易，但是如果展開來看就有很多問題。比如：哪些東西是不創造價值的？
1.過度設計。
什麼意思？如果消費者只是要耐用、使用成本低的東西，但是你給他增加了很多其它附加功能，他不願意支付這個溢價，這就是過度設計。也就是成本發生了，並不能夠變成消費者可接受的價值。但是過度設計的問題在過去是很難解決的，因爲過去我們講工業經濟時代不可能針對每個消費者定製化、剋制化，必須規模化。但是在資訊時代，就可以有這個條件低成本的實現。比如：我們在電商。如果你在電商網站上足夠多的交易，一些搜尋行爲，會積累一定的經驗數據，然後根據你的喜好，給你做定製化的商品選擇，定製化的菜單推送，定製化的促銷。這個對於過去來說，是不可能的。不會因爲一個消費者裝修一次店面，做一套服務流程，這個成本太高了。但是在網上實現這些東西，用虛擬實境技術，用其它一些技術非常容易，而且成本非常低，這就是在改變過去遊戲規則，重新定義。在這方面，往往中國企業在大規模的重建或者重構它的客戶體驗流程和業務流程的時候，顯得是相對來說比較弱一些。
這是一點。
2.中國企業在執行持續性的成本管理上有些喫力。
我們發現一個很大的問題，中國企業在精益性和敏捷性之間如何確定有效的平衡點上，我們發現有一些困難。比如：從全球來看，1/3以上的其它地區高階主管認爲他們是目前應該是在敏捷性和精益性上取得了較好的平衡，但是中國只有19%，這是一個差距比較大的數據。也就是說，我們的企業在過去是要粗放性，不夠精益，然後隨著整個市場水漲船高。但是到現在，我們的競爭優勢就不明顯了。另外一個，資金投向哪裏去了？這也是當前一個很大的問題，也是包括很多民營企業，你如果跟民營企業的一些老總聊，他覺得現在缺少一些投資機會。你跟其它的一些企業，包括：國有企業，過去談都是炒地皮這類投機性的，但是在產業上下一步投資在什麼地方，可能不是很清晰。在我們的調研當中，節省成本之後，投向新的業務成長點，你認爲的三大挑戰裏面，第一個大家普遍反映就是找到下一個投資方向上去，大家認爲這是最大的困惑。第二個困惑，是在於有多個相互衝突的成長舉措和投資方向互相爭搶資源，這是第二個問題。第三個問題，找不到合適的人才。光有錢沒用，也要找到合適的人才+資金+技術，才能把事情幹好。在這些方面，其實是大家有共識，這個方面應該中國和國外都是有比較一致的共識。
在資金效率上，很有意思。就是說我們如果跟中國和全球做個對比的話，大部分受訪的中國企業感覺上好像不差錢。我們後來分析，爲什麼中國企業不差錢？我在猜想，因爲這沒有具體的。
1.我們調查對象可能是大型企業，大型企業獲得國家的投入支援還是比較多的。如果調研中小企業、民營企業，可能是另一個結果了。
2.中國的資本市場相對來說不是很高效，不像沒有或者其它國家的，對於股東回報率、股價等一些不是那麼的關注，甚至國有企業是以「不能隨便裁員，確保社會穩定」以這個爲目標的，是有社會責任在裏面，更是對資金效用不是特別看中，這跟國外還是有蠻大的差別。其實就是反映，整個中國資本效率不夠高。
3.優化的概念。未來的成功取決於這樣幾個要素：（1）對運營模式進行重新定義。這是放到根本性上去重新思考你的業務模式。（2）生態系統。也就是說，優化的概念不能侷限於區域性和單一的企業，必須考慮到它的生態鏈，這個在未來將會越來越重要。也就是說，在很多企業不僅要考慮自身，要考慮你上游的供應鏈、下游的經銷商，整個體系的優化如何去做。這個甚至包括一些新的數位化時代系統，跟騰訊、阿里、百度等形成數值的對接。（3）數位化轉型。怎麼把我的客戶資產、客戶資訊、交易資訊，轉變成數據資產。整個數據化、數位化轉型，是未來很大的趨勢這個方面基本上92%的受訪者都認爲，未來先進的運營模式是持續成本縮減的最主要驅動因素。
但是問題在哪裏？問題是目前的運營模式，真正能夠適應市場快速變化和戰略成長點一致的公司還不是特別多。我們整個分佈，中間值基本上分佈在四分左右，但是五分的很少。也就是說，很少的企業認爲他今天的業務模式，已經能夠適應市場變化，大部分是在轉型的，比較痛苦的過程當中。在這個裏面，我們問「調研結果」。就是主要的在優化運營模式方面，碰到的障礙是什麼？前三大原因：1.缺乏經驗引領變革。因爲今天對於很多企業來說，都是全新的領域。尤其在電子消費或者其它的一些領域變化更快了，從諾基亞到蘋果。下一個是什麼？大家都缺乏經驗。2.往往一個企業以往的成功恰恰變成了它未來的阻礙。它喜歡於一種做事方式，認爲這是持久不變，這恰恰成爲它下一步變革的阻力。3.人才。又是人太，缺乏適當的人才驅動這樣的變革。這是整個調研中，大家有一致理解的這些點。
同時大家又有一個共同的理解，是在於技術。如何利用技術的手段削減成本或者推動效益的提升？在這方面，應該也是一個有共識的點。下一步在推廣更廣泛的技術運用，取代人工，提升它的效率。其它的手段還包括多製造基地的優化佈局，業務的外包。有些不一定要自己來做，可以採取外包的形式更大規模、更低成本。然後，可以採取其它的一些，比如：兼併收購。透過收縮企業規模，或者採取一些離岸服務來降低它的成本等等。如果我拋開所有細化的數據，把整個發現總結成爲三個方面：
1.當前存在的主要和普遍問題。
2.我們要去除的主要瓶頸。
3.未來成功的關鍵要素。
從這三個角度來看，有這麼幾個問題：
1.戰略協同問題。
就是說，成本削減計劃與公司整體戰略的協同性，如果這個問題不解決，成本削減只是一次性的，不可能具備可持續性。
2.管理層協同問題。
也就是說，公司高階主管領導在成本效益管理的聚焦點和預期目標上能否達成共識？如果不能達成共識，也會造成反覆和搖擺。中國企業最關注的一點是在於，如何推動業務模式的重構，而這個重構過程中，要重新回到消費者價值創造上，這一點是目前中國企業比較落後於國際領先企業的一點，這個在價值識別、價值評估、流程再造上，我們如何來提升，這是一個比較突出的問題。
要去除那些關鍵瓶頸。作爲決策層，你永遠是處於一個平衡，或者是一個找折中點的過程，不可能有完美的解決。所以對於決策層來說，很多時候是在更精益和更敏捷之間做取捨。當然，有的是魚和熊掌皆得。這往往源於新興客戶服務模式出現，這是存在的，不僅是lean，也可以達到Agility。第二個問題是如何使自己的運營模式具有一定的靈活性？這個靈活性可以多種方式去取得，我們就不一一展開了。但是這個過程中要解決很多問題：組織的過程，任何組織到一定規模以後會產生很大的惰性。
還有一點是如何確定新的投資方向，這對中國企業來說是面臨的首要問題。也就是說，大家在削減成本以後，到底投向哪些領域？尋找新的成長點，這是大家比較困惑的。還有就是多個不同項目的優先順序如何確定，如何明確聚焦？最後一個問題在於資本效率。隨著中國資本市場的完善，隨著未來企業的改制，它對於股東價值回報，對於價值創造會越來越關注，這是屬於大環境，會逐步得到改善。
未來的成功要素，如果把它歸結到三個大的方面來看的話。
1.進行運營模式的再定義、再造。
這是實現可持續成本縮減的第一驅動要素，大家普遍認爲必須要透過這個結構的再造、流程的再造才能獲得真正的，較大幅度的成本縮減，否則收效是有限的。
2.營造一個好的生態系統，與你的多個業務合作伙伴形成共生的關係。
其實是一個「體系優化」的概念，不是「區域性優化」概念。
3.數位化。
抓住數位化戰略，使得我們整個成長和運營模式優化，獲得強勁的驅動力，實現高效、智慧、人性化。這個過程中，領先的企業、比較好的運用數位化戰略，往往能夠同時實現Agility和lean。這是一個非常強大的驅動力。
整個報告的分享部分，今天先介紹到這裏。下面，應該是有幾個專家組互動的討論。我想內容應該是更精彩，在這個過程中，大家可以提出問題，結合我們自己的行業特點來進行討論。
謝謝大家！
