主持人：張暉先生，我想問一下您。您在觀察的這些企業當中，您覺得中國企業普通來說敏捷力做的如何？您能不能給我們簡單的概述一下？
張暉：應該說，這個問題還是比較尖銳的問題。從目前來講，我可以這樣去回答。現在中國很多的企業在「敏捷力」這邊都在做出一個努力，努力去改變相關的敏捷力。我們最近也接觸了一些相關的客戶，中國的客戶我們知道，在過去的發展過程當中確實也是享受了很多政策和市場上發展的潮流。在整個市場成長放緩以後，他們確實也面臨著「盈利」方面「如何去做更好盈利」方面的挑戰，如何應對外部市場變化的挑戰。
我們最近接觸的一個客戶，他是在過去差不多10-15年的時間裏，透過併購也是享受了整個電力市場發展的很好機遇。他主要從事的是給電力、電網企業做供應商，電錶等等這樣一些。透過併購，也去做了大量業務的拓展，業務發展非常快。但是最近他們也找到我們，說：「在大量的併購以後，並沒有進行完整的整合」。如何能夠把這些協同的效率發揮出來？實際上這當中就反映了一個，就是我們如何能夠在大規模的企業運營下面，特別是所管理的業務同質化的情況下，如何建立相應的運營模式，把相應的後臺能力，包括：財務、人力資源管理、採購等等方面進行集中的有效管理，更好支撐它前端的業務，相應不同省網公司的業務需求發展。在這一塊上面，他給我們提出了一些相關看法，怎麼去改變、提升它。
透過我們接觸到的一些案例，可以反映出，實際上中國的企業還是很迫切的希望做這方面的改變。我們國內已經有很多企業領先一步，已經紛紛建立起包括「共享服務中心」來支撐前端業務發展，使得他後端的業務發展不至於被前端業務發展快或者慢的影響，來使得他的包括人力資源，包括財務相關的支撐方面跟不上。所以在這一塊上，我覺得中國有領先的企業已經去做了，還有大量的企業正在努力去做。
主持人：接下來請韓總給我們介紹一下三胞集團，能不能介紹一下三胞集團在應對變化當中做的戰略性調整，以及您對未來行業趨勢判斷。謝謝！
韓吉韜：可能我先簡單稍微介紹一下三胞集團。三胞集團是我們董事長從80年代，一家從南京起家的一家小的電腦商店發展到今天集團大概有9萬人，2015年資產在將近千億，我們的銷售規模一千億。更多人認識三胞可能知道有一家叫宏圖三胞的，其實宏圖三胞是我們孫子倍的。9萬人有3萬人是外國人，其中將近一半是以色列在講希伯來語。三胞這樣的集團在產業變革過程中，我們已經做了幾次變革。包括：剛纔聽到沈總介紹的，怎麼去平衡敏捷力跟精益。
我本人是十多年在網路行業的創業者，來到三胞時間不長，我又是負責三胞網路板塊。三胞現在發展成圍繞大消費、大金融、大健康這樣三大板塊，旗下上市公司有5家。大家都認識到做網路對於產業的協同，對於資本的協同是有價值的。但是傳統企業怎麼看這個事兒？從戰略認識到人才的儲備，以及企業實際過往的積累怎麼結合？我們老闆的解讀是這樣的：國內面向消費的網路文化已經存在了，我自己十多年來也切身體會了一下，就是屌絲和草根的文化代表著消費者盲從已經存在了，這在過去跟傳統企業交集並不多，但是到了今天和未來交集會越來越多。所以你不能夠深刻了解中國面向消費的網路人羣，可能你很難爲虛和成長。這是第一個維度。第二個維度，所謂網路模式，就是用資訊對稱的手段實現資訊不對稱價值。這件事其實我們仔細的理解，它是有哲理的。發現很多人都在講「羊毛出在狗或豬的身上」，但是它天然就是提供效率的，能不能在這個過程中透過商業模式的提升找到資訊不對稱的價值？而且這個「價值」有可能是既敏捷也精益。你能不能做到這一點？這是第二個維度。第三個維度，你具備前兩個以後，應該研究網路工具。網路的企業特別擅長用方法論做事情，我覺得無論是360、小米還是阿里，都有一整套的方法論，我們也願意用網路的詞談傳統結構、產品、內容、場景、社羣。其實它的這個方法論，就變成了深愛消費者的盲從、善變、屌絲文化，所以其實這是對於網路工具層面的理解。這是第三個維度。第四個維度，真正意義上傳統企業慢慢變成一家網路企業。網路企業意味著你就具備敏捷力和經營力，我們認爲小企業辦大事要實現，其實就意味著企業內部要變革。比如：失控。所以其實從網路的文化到模式，到工具、方法論，以及到最後網路企業的俱生，這是我們在走的過程中。
我們既不會像傳統網路企業一樣做完全「天上」的事，我們也不會像現在的網路企業一樣燒錢把流量引到線下。我們更願意用場景、內容，用我們對消費者線下體驗的理解聚集能量。我們其實在做傳統線下商超的時候發現原來企業是在經營商品，現在經營流量，甚至未來不是靠出租場地，是靠出租流量，我告訴你這個地方一天有一萬人，我就收錢，而不是你租我20平米，我才收錢。
主持人：謝謝韓總給我們講了一下三胞集團如何看待目前非常領先，正在變化當中的數字時代。剛纔您也提到了一些關於網路消費場景的，這樣我也想到最近一個新聞，就是「papi醬」。有人評論說：看了一下去年A股上市公司，有很多企業一年企業淨收益都不如它。不管這是不是泡沫，但是確實變化是來了。江濤先生您覺得怎麼看待數位化時代？
江濤：其實大的企業確實享有很多的資源，它們對於精益化還不是很敏感。我昨天晚上看到一個報導，中國已經偏離了以市場爲導向的改革。現在好像國有企業還是在壟斷市場，它們確實把握著很多資源優勢，還有一些資金的優勢。所以對於「精益化」的敏感性稍微差一點。但是我們作爲民營企業，以前是電力企業。電力企業按道理不是很敏感的企業，因爲很簡單，發電廠發電，然後上馬賣給國網就完了。我們也嘗試進入一些行業，我們目前是全球最大的多晶矽，我們去年生產了7.5億多晶矽。前幾年也知道，在多晶矽行業也有很多企業，也從高峯到低谷，以前也創造過中國的首富。在貴的時候，他簽訂了很多，然後多晶矽跌到15美元、20美元的時候，他還要執行這個《合同》虧了很多。他們覺得協鑫集團做電力的都能搞多晶矽，爲什麼我們也不能搞啊？結果他們都虧了，他們企業走向問題，在投資的時候也是很明顯，低估了這個行業的風險，沒有想到成功也不是那麼簡單的事兒。
我們企業也在不斷的嘗試。聚電網路賈總也在，我們也是嘗試智慧交通、智慧能源。我們想到的一個問題，就像我們要賣電，現在電力市場不一樣，已經改革了。現在存量市場可能國網不放，但是動量市場國網放。售電牌照已經發了，但是我們開始是想做「怎樣賣電」，但是我們做著做著就變成了一個這幾年研發偏離，我們準備做充電樁、電動汽車這個整體平臺。這個跟最初我們開始進入智慧交通行業的初衷發生了偏離，半年時間從開始我們本來的初意是要收電，充電樁要電嘛。我們集團在這個敏感性上比較特殊，半年以後試錯，馬上進行調整。覺得目前我們調研了很多公司，跟Uber、嘀嘀打車、神州租車全部瞭解情況，瞭解之後智慧出行是燒錢模式，沒有很好的盈利模式。當然了，我們可能在充電樁上面有點特殊，但是還是方便大家出行，整個行業是不變的。我們覺得目前在一個很小的範圍內，還沒有一個案例能夠證明不管是新能源汽車也好，或者其它的汽車也好，怎麼樣在「智慧交通出行」方面能夠做到盈利的模式。在短期內我們有實現自己的現金流。對吧？這個現金流很重要。而我們作爲企業來說，在這方面比較敏感，我們覺得可能還需要一段時間去培優。那麼，我們就要縮小戰線，我們集中在一個點上進行試。這就是我們民營企業跟國有企業不一樣的，國有企業可能程式是比較長的，但是調整起來沒有那麼快。但是我們民營企業調整比較快，一看這個路走的可能不順暢，我馬上進行調整，馬上就把優勢兵力集中在一個點上，把這個點做好再擴張。就像星星之火，怎麼把這個點做好再進行擴張。今天聽了沈總的報導很受啓發，確實我們企業在精益化要做，但是在敏感度上也要做。我覺得我們這方面還是很有體會，國內的民營企業，大多數民營企業在敏感力方面是非常好的。所以希望沈總下次應該把民營企業也放進去做，這樣你們的結果更具有說服力。
謝謝！
主持人：接下來是闕非總。我想在座的很多朋友，至少是現在用過，要麼就之前用過嬌生的產品。面對消費者日新月異的變化，嬌生怎麼做？怎麼樣能夠搞定消費者？您有沒有這樣的困惑？
闕非：回答您問題之前，我想介紹一下嬌生。嬌生1988年成立，當時在美國就生產消毒液和外科的一些產品。有藥品，有醫療器械。到目前藥品和醫療器材在公司裏面分別佔40%的銷售額。消費品、個人護理這些是20%，總的銷售額2015年700億美元（全球）。這個樣子，基本上是醫藥產業No.1的公司，我們也是行業的龍頭。
這麼大體量的公司談「敏捷性」這是一個比較有意思的話題。我一個月以前參加了公司在全球高階主管會議，這個會議當中專門有一個話題談，就是談「敏捷性」。所以這個話題，最近可能是比較熱門的話題，所以沈總他們也拿來做研究。大家在談這個話題的時候，基本上有兩種看法：1.認爲嬌生還是挺有敏捷性的，雖然也很大，反應很快。2.認爲嬌生敏捷性不夠，反應性不夠。但是有一些新加入公司的人，從其它公司來嬌生的人，覺得跟他們原來的公司相比，嬌生敏捷性還是不錯的。這給了我們很大的激勵，我覺得這個比我們自己說「好」還是「壞」，「敏捷」、「不敏捷」更靠譜一點。外面的人新加入進來了解嬌生覺得還是不錯的。怎麼樣不錯呢？我覺得從兩個角度看：開拓新的市場。嬌生最近在全球範圍內包括在中國做了蠻多嘗試，首先跟谷歌有一個戰略合作，開展機器人手術器材研究。因爲它是定位非常好，我們又有在手術器材方面的專長，這樣兩者結合希望在這個新的領域有所突破。這是一方面。另一方面，我們也跟IBM合作。因爲IBM的數據系統是非常強大的，我們也跟他們合作，看在一些產品研發，以及在疾病管理方面的數據，看看能不能有一些作爲科研或者產品開發有所利用，雙方也在這方面結成了戰略合作。所以從這兩個角度，我們從全球來看，怎麼樣適應新的變化狀態。第三個還有很重要的，就是我們在全球近兩年成立了四個創新中心。這個概念就是完全對外的創新。什麼意思呢？是一個外向型的，嬌生提供的資源，包括：人力資源、技術、資金，去跟一些新創者合作，引導他們、幫助他們成功，在醫藥領域裏面。因爲在這個裏面我們是比較專長，我們有專家、科學家、資金和技術。如果有一些新創者有一些好的想法，我們完全可以從天使開始、最早開始，可以一直幫助他成長。這個我們在上海，去年年初的時候建立了創新中心。我們希望能夠跟消費者更加貼近，能夠看到最新的一些想法、創意。看看怎麼樣透過我們這樣一個有歷史、有沉澱的基礎，來開拓新的市場、新的產品，這是我們一個非常大的轉變。傳統的這些企業、醫療企業，我們都有很強大的研發機構。我們現在定義「研發」是內部的，不對外。研發所有的就是自己拿錢來嘛。嬌生每年是700億的15%投入到研發，大概十八九億投入到研發，這些都是自己去做、做研究。剛纔講的「創新中心」的概念，完全是對外的。在座的如果有一些創投者，有一些新的想法想跟嬌生合作，我們完全敞開大門跟大家溝通，沒有問題的，我們有專門的團隊。另外一方面，從組織的角度看怎麼樣提高敏捷性。嬌生有三大領域，三大領域都是獨立的公司、獨立的合算，我們一直保留著分權式的工作狀態，各個部門有他們各自部門所有的一切，他們完全獨立操作。
我們在中國，在兩年前做了一個動作，就是「一個嬌生」，把可以整合的資源放在一起，不需要三家公司自己去玩。比如：人力資源，大家都在招人，爲什麼不能放在一起來找？所以把一些可以整合的功能整合在一起，這樣子提高效率，也是便於適應這個新的環境。
主持人：您剛纔說的「整合」是不是就是剛纔沈總提到的「削減不必要的成本喫處，把這個成本放到投資新項目的轉換？
闕非：有一些投資完全是新的投資，需要拿出錢來。當然，也涉及到成本的控制。最關鍵，我覺得還是效率。打個比方說，像我是分管政府事務。我們面對的可能都是同樣的政府機構，不需要三個領域三個人。可能在某些領域，我們可能就是一個機構來代表。這也是增加效率方面，爲客戶服務方面也是更加直接的方面。
主持人：接下來問一下徐欣徐總。徐總的復星創富是一家投資公司，復星過去幾年就是一個字「買」，一直在買。這種對外的擴張，在您看來，這麼高速擴張的情況下，怎麼樣來保持敏感性和精益化的同步呢？
徐欣：首先，感謝邀請參加這個活動。我先把話題的時間點拉回去，因爲我覺得蠻有感觸的。我是從技術做到管理，從產業做到投資，從標準的外資企業做到現在民營全球化企業。所以從這個角度看敏捷力話題，其實有和一般人不太一樣的感悟。實際上敏捷力這個詞現在非常熱，但是我02年在微軟工作的時候就聽到這個詞了。因爲當時谷歌挑戰傳統的IT強權，就是微軟。當時敏捷力第一次使用到的是在技術領域，叫「敏捷開發」。敏捷力從技術端開放蔓延，在過去將近15年的發展當中可以看到無處不在提「敏捷力」這個詞，一直到影響企業組織力發展。所有的一切我覺得有一個科技驅動進步的背景在裏面，網路比以前傳統的PC時代讓整個社會、整個產業的世界發生變化、能級快了一些。移動網路把你的能極又往上推了一級。而網路整個商業模式迭代的速度，可能是我們更加難以估量的向心力。
所以前面主持人問幾個危機的時候，我基本上每個問題都舉手。因爲我們永遠不知道明天會發生什麼，也不知道後天會不會活著。正因爲我覺得在產業自身看很多事情看的不是很清楚，復星是一家裏根上海、深耕中國、面向全球的企業。在復星，我和我之前的經歷比較下來，我覺得「敏捷力」這個詞更加反而淋漓盡致的反映出來。民營企業從野蠻生長到走大走強，有更大的自卑感、危機感。怎麼能夠讓自己跟上全球敏捷力的步伐。
今天時間很有限，我推薦大家兩本書，是每一個復星人必讀的兩本書。一本書是《指數性組織》；另外一本書是上半年出來的，叫《重新定義組織》。不僅僅書的本身有大量的案例，大量各行各業的歷史沿革和前沿趨勢告訴我們站在人的角度、組織的角度、技術的角度，怎麼能夠不斷的自我演化，跟上成長的形式。另一方面，伴隨著看書的過程當中，復星不停的也在人、組織和技術方面在迭代我們自己。比如：我先問一下今天在座到場的各位董事長，你們到現在，平時用E-mail的時間和用即時通訊工具相比，E-mail少於用即時通訊工具的舉手。
我到了復星以後發現，以前在外企的時候，E-mail用的還是比較多的。到了復星會發現，在復星的平臺上我們跟阿里巴巴深度定製的丁丁這樣一個平臺，變成復星內部即時工作的交流平臺叫「復星通」。今天隨著像丁丁這樣的企業級的溝通和業務、商業工具崛起以後，你會發現人和人的界限已經完全打通了。我們碰到任何一個項目，我們完全可以把郭廣昌等幾位董事老總拉進來。特別是在投資一線的團隊，把經常發現的一些產業裏面的新趨勢、蛛絲馬跡，連圖說話的方式放到羣裏面和他們充分的溝通。以至於我們在那裏投資的項目，到最後投決上會的時候，大家七七八八已經瞭解清楚了。這是我在復星平臺上面，反而覺得很耳目一新。現在可以看到，民營企業在做大做強的過程當中，也深刻的發生自我顛覆。
第二個想跟大家分享關於「敏捷力」，在民營企業裏面以前叫野蠻生長。但是今天覆星定義級別高了以後，我們稱之爲「智慧生命體」。智慧生命體自己會演化，這個演化怎麼來進行呢？在復星集團裏面我們強調兩個關鍵詞：灰度，融通。所有業務的邊界不應該由企業給員工定死的，而且員工根據周圍業務不斷演變和麪對的業務挑戰，自己找到相關的資源和相關的人、流程、技術幫助你去建立和定義的問題。也就是說，不是等來的，你得自己撲出去。公司創造平臺是給你更好的工具，讓你最方便的接觸到董事長，剩下的靠的是規模、融通，然後能夠及時把握到在競爭、賽馬的過程當中，你可以有自我的驅動，一種組織的支撐，讓你往前走。
這是第二個。
第三個，我講兩個對接。兩個對接是我站在投資的角度再看目前產業各界在發生的變化。兩個對接，一個是輕資產撬動重資產，也就是IT網路喜歡說的O2O。以輕帶重，以點帶面，以一個極致的產品去嫁接起資本的市場，打造一個產業的平臺，這是現在復星非常非常專注在做的一件事情。甚至我們爲了做到這樣以點帶面，以輕撬動重的東西，還提倡三個模式爲專注。第一個叫行業專注，跟著行業的週期起舞。抓住創投行業，抓緊研究佈局，要有行業的深度，要有全球的廣度，找到最好的標的。第二個是區域專注。在去年開始，行業週期、經濟週期到了那個點，我們就在那個區域裏面找到價值被低估的資產，去對接中國中產階級消費層快速的成長，所以不是我們只知道「買、買、買」。在中國能夠行得通的好東西，能不能幫助中國的標的企業，被投企業，或者在海外收購的被投企業，幫他們把東西再賣到印度去？這又變成一個演化，這就是區域模式在不同的行業週期和經濟週期當中，我們怎麼去不斷的演化自己，把自己在全球的廣度和寬度、深度匹配到地區發展。第三個專注就是「模式專注」。共享經濟這些都是輕資產撬動重資產的代表，怎麼去找到很獨特的模式，能夠去用極致的產品去打通這個模式。這一點，也是非常非常重要的。其實就在兩週前，我看到《從零到一》的作者推出了一個新的理念，叫《複雜協同模式》。也就是說，任何一個企業如果能圍繞一款有尖叫力的產品，打通多方資源整合，並讓他們有效協同起來變成一種模式，本身這種模式就是自成一派，甚至無敵於天下的。像Uber，它核心是調度平臺，可是它透過這樣的技術手段，整合了非常複雜的多方資源和多方利益跑起來。
我們不希望只是把眼界放在中國，把眼光放到更遠。如何放到更遠？以資本爲動力。復星大概5千多億資產裏面，現在大概有2千億是保險資產。保險+投資作爲雙驅動的模式，保險能夠爲我們帶來非常低成本的付存金。投資能夠接入復星已有的產業形態，醫藥、能源等，進行產業鏈的協同和孵化。這樣一個保險+投資的模式，使得我們可以駕船出航，這樣最後大家共同落到有協同，有創新，同時又能夠不斷演化的生態當中。以此以點帶面的實現敏捷力，所以敏捷力除了內生之外，資本在當中也起到非常非常重要的作用。
所以大家如果不缺錢，但是錢不知道怎麼用起來，打造你的敏捷力的話。希望來跟我做交流，謝謝！
主持人：剛纔聽了您整個非常邏輯嚴密，就像是高速運行程式一樣的分享。我們覺得既有個人的觀點，又有對於整個行業的剖析。覺得很精彩，接下來我想把問題交給張總。剛纔聽了四位嘉賓的分享，來自不同的領域，張總您有什麼樣的觀察？
張暉：剛纔諸位的分享都非常精彩。讓我想起關於「敏捷力」和「精益」有一個，曾經我們全球調研，舉一個例子：比喻健身。像我如果160斤的話，我想著要健身。健身相當於就是「精益」，但是「精益」、瘦下來以後是否就是成功了？不是這樣。因爲瘦下來，可能是個病態。瘦下來以後，要把瘦下來的肉變成你的肌肉，變成一個能夠迅速的對外界的刺激和反應的活肉，把精益和敏捷力兩者更好結合在一起。
剛纔四位領導分享了他們各自的一些觀點、案例，我覺得這其中很重要的一點，就是如何能夠打造出這種敏捷力，如何能夠根據各自不同的企業特點去構造相應有代表性的敏捷力。從復星的一個小的有機體組成一個強大的雖然資產那麼大，但是對外界反應還是那麼快的；從嬌生大規模的透過集中管理，然後共享的方式來實現。包括：協鑫、三胞，他們都是有各自的一些特點來打造精益的能力。埃森哲也是在不斷的總結，我們覺得一定不會有一個唯一的模式來解決所有的問題。在快速變化的整個環境下面，我覺得我們是兩個模式——商業模式+運營模式。如果能夠在運營模式上面體現出足夠的精益化，就一定能夠隨著外部環境變化找到合適的商業模式取得成功。
主持人：下面一輪，我要繼續向韓總髮問。韓總您剛纔也提到，您之前在網路創業很多年，也燒了幾個億。從自己作爲創業者決定在哪邊燒錢，到加入三胞。您怎麼樣平衡，就是當您覺得這是一個特別好的方式，但是董事會的其他人都反對。您怎麼樣說服他們？有沒有過這個問題？
韓吉韜：目前還沒有遇到。我想說的，其實大家觀點可能不太一致。我到三胞是從網路往產業走，有的人是從產業往網路走。我們董事長還是蠻認可，所有的人、所有的企業，加入到我們的產業裏從來不太講「融合」，講「協同」。大家都知道網路的時代是打羣架，「羣架」意味著你要靠協同驅動大家打羣架的意願。當然，這不是說靠我們調動誰的權力更大一些。其實在一起，能夠帶來企業在協同過程中，或者產業或者個人在協同的過程中帶來價值。這一點其實跟我早期在做網路創業的時候有一個特點，我們這個行業有一個詞「成功的違規就是創新，失敗的違規就是成功」。其實在我們內部已經在創造這樣的氛圍。當然，這個氛圍肯定還是要借力數位化產業變革、網路、移動網路，甚至未來VR等等虛擬實境技術。我們其實是在產業過程中不斷的尋找資本助力，包括：數據化助力帶來協同。當然，一定會有組織的變革。這個組織的變革，我們要對每一個企業都有一個挑戰。當別人還在思考著眼前怎麼做O2O的時候，我們董事長更願意思考「我們拿什麼做O2O」。我覺得，我們要思考後天的事情。
主持人：您覺得後天的事情是什麼？下一個風口是什麼？您會舉公司之力去投的是什麼？能跟我們分享一下嗎？
韓吉韜：我們思考後天的事，一定也在思考需求。當新的技術、新的時代來的時候，人的需求肯定是要變化。他更需要關懷、體驗、嚐鮮、多樣化，這是需求。所以在需求的同時，我們再去關注哪些技術會帶來什麼變革。因爲技術的變革是一撥一撥的，比如：我從十年以前的PC網路，再到移動網路，再到現在可能有物聯網、VR等。這些都離不開消費者。就像大家現在垢病O2O，不代表O2O沒有需求。只不過是這些人在用高頻的方法做低頻的O2O業務，但是不代表人沒有這個需求。
主持人：我開始聽到您說您在歐洲和美國都收購了一些百貨，但是在中國市場百貨越來越蕭條。大家現在都願意到網上，天貓、京東，很少願意再去百貨。但是您現在在逆市而做，這是什麼原因？
韓吉韜：我始終認爲在這樣一個網路時代，人的需求有四個——便利、體驗、嚐鮮、實惠。網上更多滿足的是便利、實惠，但是你的「體驗」和「嚐鮮」不見得滿足的很好。中國的百貨缺乏對產品、供應鏈理解的能力，我們在歐洲買的三家：第一家，完全自己有品牌、甚至有供應鏈。第二家，這是全球最大的玩具店，它在英國的一家店基本上是一個旅遊的場所，小孩子到那個地方流連忘返。其實現在這種傳統的百貨也好，商超也好，其實缺乏的是場景、內容跟體驗。我們買的美國這家公司，它是新奇特龍頭。這三個企業共同的特點，它是自己掌握源頭的，有真正意義上自己的產品，有自己對時尚的理解，有自己對新奇特的理解，有搭建場景的能力等。
我們這個行當非常在意流量。現在純粹在線上做交易的流量其實很貴，但是其實當你有場景、內容、體驗的時候，線下的流量很便宜。怎麼樣想用這樣的基礎，或者用未來虛擬實境的方式把流量轉移到線上，然後再拉回到線下，這是我們後天需要思考的事情。當移動網路準備好了，我自然就要去做這個事。當VR準備好了，我自然會用虛擬實境去實現。這是不斷的變化，所以這是我們在思考的。
主持人：江濤總，作爲重資產的傳統行業，新能源行業。我知道您之前的背景是做投資，您也提到您在CIC中投，對於資本的運用您是非常在意的，錢是最貴的。您到了協鑫集團之後，您觀察民營企業他們對於資本的利用效率怎麼樣？您有沒有從戰略的角度幫助協鑫集團進行提升，尤其是在投資領域。
江濤：民營企業對於資本的運用更敏感，因爲他們來的錢都是不容易，成本很高。協鑫集團也是很好的抓住機會，前年上汽公司發行公司債違約，一下子包括上市公司、券商、上海市政府、交易所、證監會都壓力比較大，當時發了10幾個億的債券，持有人大多數都是50歲以上的退休人員。這些人看到立即兌付不了的時候，他們給的壓力很大。我們抓住機會進行創投，我們確實是以很小的成本，聯手很多家金融機構在一起把這個透過。這個就是證明我們民營企業是比較敏感的，而且執行力比較強，而且也善於利用資本的槓桿，實現了在資本市場品牌也打出來了。對於資本界、交易所、證監會，對於我們的印象也比較好。
不管是國有企業、民營企業，特別是民營企業，要發展，必須要有兩個因素：1.資本平臺。2.產業平臺。缺少一個，公司都發展不到很快。像三胞集團乾的是重資產，是從事業到資本，而復星是從資本到事業，總規是「資本」、「事業」這兩個要統一的好，才能走的更穩健、更紮實。對於這個方面，我們還是要提高自己的精細化。還有就是要提高自己的執行力，就是要有效。
主持人：隨著外部消費者或者產業的變遷，協鑫內部自己做了哪些？您是不是也組了一個羣把老大們拉進來？
江濤：對，這是正常的。我們很多工作羣，我們在開董事會之前我們都溝通完了，董事會只是走一個形式而已，董事會的效率很高的。我覺得沈總他們海外的比較多，我們國內的還是比較多，所以我們溝通起來更容易，因爲沒有文化差異、沒有語言差異。但是我們也要走出去，這方面我們要像復星、三胞多學習。
主持人：接下來的問題問給闕總，您覺得也沒有壓力？尤其是在企業管理和靈活度方面，您覺得有哪些地方可以借鑑，或者嬌生有哪些地方可以分享給大家的一些成功經驗？
闕非：面臨現在快速變化的環境，嬌生在全球，以及嬌生在中國，一定是要配合節拍，不然會面臨非常不好的挑戰。嬌生70年前開始內部就已經有一個信號，就是所謂「內部價值觀」的體現。其實很簡單，就是四個概念：1.所有的一切都是爲了客戶。客戶包括：消費者、患者。2.爲了員工。3.爲了社區。4.爲了股東。我曾經經歷過一家公司，首先第一條是股東回報。做的很成功，也做的非常好。嬌生的理念就是我剛剛講的秩序，我們所有的一切都是以消費者、患者的需要，爲他們的服務達到滿足。另外也有人現在挑戰一個觀念，就是說：滿足消費者的需要，這是很多年的經營理念，現在已經不一樣了，現在我們是要去創造消費者的需求，有些需求消費者不知道。比如：iPhone就很簡單，當初出來的時候是觸摸式的。當初在市場上的是鍵盤式的，但是現在還有鍵盤的手機嗎？沒有，全是觸摸手機。我一開始也不接受，我一開始覺得用鍵盤的很好，覺得觸摸的會按錯或者怎麼樣。但是真正體驗了以後，好像並沒有這樣的感覺。
我原來有這個需求嗎？作爲一個消費者，我需要觸摸式的嗎？我不需要，但是iPhone創造出來了。然後告訴你，你可以試一試。然後我的需求被激發了，然後把傳統給丟掉了。回過頭來，我們現在對於消費者也是這樣，他有他的滿足，我們也要看到他沒有被滿足的地方，這就要挖掘出來。
主持人：您覺得未來嬌生要不要投入養老產業？
闕非：養老產業非常好，也是非常大的。養老產業非常的重要，但是實際上我們最近做了一個研究。上海市政府讓我們做一個諮詢，就是問我們，到2050年上海應該是一個什麼樣的城市？這個很有前瞻性。我們接到這個題目，我們一開始覺得太大，健康領域做不了2050年幹嘛。但是我們可以回答的是健康產業，我們預計2050年健康產業，人基本上是被管理的。你的生活習慣是被管理的，不是說「被管理」，至少你知道應該做什麼，怎麼樣做是健康的，怎麼樣做是有影響的。你有你的喜好，你還喜歡抽菸沒有人可以干預你。但是你至少知道，我抽了煙以後我要去檢查。對吧？現在政府也在談社區和醫院在分級，我們覺得很對。實際上，我們覺得那個時候社區的醫療衛生不只是看病，它裏面應該涉及到至少是健康的管理、健康的教育，包括一些最基本的疾病的檢查，而且還包括，比如：一些疾病的檢查、康復的問題，包括一些早期的檢驗檢測。這種整個健康的管理，應該全部在社區。所以社區的力量、能量，應該是很龐大，應該有很大的機會在這裏。
現在穿戴式很多，未來還有更發達的東西。人不管是在什麼地方，你都能看到你的資訊是被人管理的。比如：你明天要跑馬拉松，那麼就會告訴你今天晚上應該喫的怎麼樣，跑完以後告訴你現在狀況怎麼樣，需要什麼樣的補充和休息。這個健康，應該是被這樣去管理的。機器會告訴你一些警告，你的身體需要怎麼樣，有一些習慣是需要被改變的。當你真的生病了以後，到大的醫院去治療。未來我想應該是這樣的。對於嬌生這樣的企業，我們認爲2050年以後是這樣的狀態，我們當然也要考慮有什麼解決的方法能夠契合到未來的這個狀況。
主持人：從考慮到「後天」的問題，直接到了2050年的時候。
闕非：是政府在考慮。
主持人：政府也需要有敏捷力呀！最後問一下徐總，剛纔幾位都是從實業的角度談。復星投資一些企業的時候，怎麼樣判斷這個企業是不是有高敏捷力？您有哪些獨家的視角？或者是您有哪些方法評估這個企業，能不能給我們透露一下？
徐欣：其實復星現在看三個大的主題——富足、健康、快樂，這是人類共同的追求。對吧？而且我們看的項目、產品，更多的希望看的是在這些領域裏面擁有很強大的生產力。我們拿著放大鏡掃標的的時候，很容易找到各個市場的排前三名或者前五名的標的。然後放大鏡看完了不夠，接下去就用顯微鏡來看。這個「顯微鏡」就是專業投資團隊，我們自己有一套很完整的自查體系。在這個當中，我們怎麼去鑑定這個企業是不是有敏捷力的公司。其實很重要的，我們和他們的高階主管團隊、管理團隊進行交流。我覺得人是特別特別重要的，特別是管理團隊或者說董事會，我覺得可以說是決定了一個企業的靈魂所在。透過和他們的交流，你可以看得出這家企業的願景、志向、行動力。有的企業雖然偏安在歐洲的一個小地方，但是你會發現他的管理團隊完全是面向全球。非常希望把自己高階的一些資產管理，保險產品服務、海外保險的一些好的產品和服務，能夠對接起中國這樣的新興市場的人羣，他們覺得需要來自於中國這樣的戰略投資者幫助他到這邊來找到新的成長的新一輪的動力。同樣我們找的其它項目，比如：加拿大的太陽馬戲團，全世界最好的馬戲團。也是一樣。爲什麼中國老百姓要買著機票跑到加拿大看，爲什麼不能把它帶到中國來呢？於是復星就去談了。這樣的例子有非常多。本身有很多好的尖叫力的好的產品，管理團隊也有雄心壯志，唯一缺的可能就是以資本爲紐帶的方式大家成爲一家人，把中國消費者的動力和他們優質的資產能夠對接起來。所以我覺得共同的願景是非常非常重要的，看這個項目的時候，是不是大家都願意打造一流富足快樂和健康的產品。然後就是去看他在當地的市場，是不是已經贏得客戶，已經證明過他的理念、產品已經有相當大的品牌的認知度。那麼，我們會分析區域的異同點。所以說從投資角度，我們一定是看的大、一定是全球廣度。區域地方一定是看的深，一定是到細分領域的獨角獸、千里馬。然後就是充分的自查，我們不僅僅是一個團隊看。我們看的歐洲項目，除了和在上海的產業專家團隊和我們的董事會充分融通，我們可以找到在德國的團隊、英國的團隊，甚至在美國的團隊、矽谷的VC團隊，我們會全面多角度的交叉研究。最後說服自己，這家公司是經得起考驗的一個具有強願景、高敏捷力的公司。所以我覺得「投資」這件事，其實有的時候真的是一個藝術、不是一個技術。技術層面只是最後在驗證你自己的藝術創作是不是能夠足夠打動人的必經手段而已。
如果有錢在手上不知道怎麼投，真正對接一個好的平臺是非常非常重要的。復星投了一個項目之後，我們還會圍繞那個公司幫他搭建、打造、募集產業基金，圍繞這個公司周圍分析出來的生態再去做聯動收購和投資，圍繞一個公司的周圍打造出一系列的完全娛樂生態。最典型的，在國內我們還投了「掛號網」。包括：在以色列也買了以色列最有名的鐳射美容整形公司，一進來我們接進了和睦家、復星基金，直接進行業務對接了。同時我們還在文化融合，團隊溝通協作上對接。透過復星通，投一家企業，拉到內部的協作平臺上。昨天好像一下子就進來大量的葡萄牙同事，大家在羣裏面也聊的非常熱鬧。也聽他們講在國外保險的一些投資方面是怎麼做的，一下子你就會發現其實並不是需要納入在一個真正的管轄組織下面纔可以融通，只要在大方向，大家都是說：「我們的目標是富足、健康、快樂，我們要做的都是世界一流的有尖叫力的產品，我們能夠做的都是從消費者中來創新打造一個產品再到消費者中去。」那麼大家在一起聊的時候，其實願景和使命感都可以完全一樣的，最後大家都能夠賺到錢，以及都能夠共贏。
主持人：最後請張總給我們做一個討論。今天的討論，您的感想和收穫，能不能跟在座的朋友們分享一下？
張暉：在溝透過程當中，大家都從不同的角度闡述了敏捷性對於企業的重要性。在投資的業務也好，在超大規模的業務管理當中，以及重資產的管理業務當中，敏捷性是非常重要的一點。埃森哲也願意跟嘉賓，也包括在座的各位進一步的去探討企業敏捷性的重要性，以及如何去平衡敏捷性和精益之間的關聯。然後如何去和戰略相結合，最終希望我們在座的企業都會越來越成功。
主持人：謝謝張總，謝謝各位嘉賓。接下來是第二場對話，第二場對話探討的是「智慧出行」。