主持人：陳總，您覺得對於「敏捷力」。您是怎麼理解的呢？敏捷力對於汽車行業非常重要，尤其是自動駕駛、無人駕駛，在路上行走的時候，必須對於各種突發狀況都有非常高的敏捷度。
陳超卓：如果說自動駕駛的話，那是從技術層面，那是「屬性」這方面。現在大家談論的「無人駕駛」和真正產品上的自動駕駛還是有區別的。我覺得自動駕駛如果完完全全沒有人駕駛，我覺得5-10年之內只能說是一個大家努力的目標。在完全無人駕駛之前我們有輔助駕駛，使我們不一定要等到完全自動駕駛或者無人駕駛那一天，但是我們也能享受到技術帶來的好處。也就是說，相當於我有一個駕駛教練坐在你旁邊，隨時幫你看著。這個我認爲跟「敏捷」扯不上邊，我認爲這完全是我對自動駕駛的理解。
主持人：您如何看待現在特別火熱的網路造車呢？前幾天樂視發佈了它的產品，一款非常具有概念化的車。作爲傳統車企的代表，您覺得如何看待網路同行的攪局呢？
陳超卓：我覺得這不叫「攪局」。隨著技術的進步，過去傳統造車沒有大規模的政府投資，或者這個是人力、物力投入，你要想造車是有點困難的。現在爲什麼網路造車那麼熱門呢？我覺得還是技術進步吧。由於新能源，比如：電能車，還有技術發展，智慧，用戶體驗。網路的企業DNA就是「用戶體驗」，他覺得這裏面有機會插一槓子，做出更好用戶體驗的車型。同時，在新能源、電力車上面，做出來也都是電機控制，他認爲這些都是可以買到。這樣的話，輕資產，也就是他可以找人代工，這樣的話，他覺得這是可以做的。我個人覺得也是可以做得到，只不過說你的產品定義上面，如果說能做到極致。我覺得沒有什麼不可能的。
主持人：您不排斥這樣的競爭者？
陳超卓：我不排斥。
主持人：您擔不擔心沃爾沃以後可能最大的競爭者是某一家網路企業。
陳超卓：傳統車企和網路企業，我覺得如果分這個企業是網路企業還是傳統企業，這個有點過時了，就是看誰更創新。如果能夠做出來的產品更創新，能夠有極致的用戶體驗，這個也可能是沃爾沃做出來的，也可能是百度做出來的，我覺得看誰更創新，我不認爲這是有一個嚴格的邊界。
主持人：陳總的心態真的非常值得我們欽佩。把問題交給沈總，沈總也是汽車領域的專家。您怎麼看待現在網路造車？您覺得對於汽車產業本身，帶來怎麼樣的影響？
沈軍：我先談汽車行業發生大的變革。汽車產業有幾個特點，基金壁壘和技術壁壘非常之高，基本上是一個國家的工業水準綜合性代表。所以它不可能根據消費者的需求定製，是我標準化生產賣給你，這是過去一百多年的做法。但是這個部分已經非常成熟了，大家要在這個方面再進行差異化，可能性很小。所以下一步，比如：第一，怎麼加快你產品開發的速度。第二，加快你產品開發針對消費者的針對性。你有沒有直接的消費者數據？過去都是靠「我設想」、「我的經驗」，當中還隔著經銷商。現在透過車載信息系統，實時採集你的數據，你這個人經常去哪裏，駕駛速度等馬上進行分析，你對這個車輛各種定製化需求是怎樣。大數據一看，幾個平臺、幾個車型覆蓋這樣的人羣最有效。這樣一下子就會使得產品開發精準，產品開發的速度提上來，這過程還有電腦的虛擬驗證和其它新技術。
過去一代車型上來，再早一點是六七年；日本汽車做到四年、五年一代，以後可能每兩年、一年、半年給你的車子功能透過軟體升級做一次提升，這個競爭力是極大的改變。這是第一點。第二點，汽車供應鏈非常之長。供應鏈長是爲了去庫存。爲什麼要有庫存？因爲要應對不確定性，備貨，所以有庫存。如果你有精準的客戶資訊、供需資訊進行匹配的話，極大的縮減，用於轉化價格定價等等，包括體驗改變。比如：過去整車廠是不掌握客戶的精細化數據。如果整車廠有車載信息系統實時採集，甚至未來汽車都可以變成一個「數據接入主接入口」。以後任何服務透過汽車鏈接到服務提供商，未來真正值錢的是客戶數據資產，而汽車是很重要的一個接入口，所以它是顛覆性改變，這個行業在顛覆性改變。谷歌或者其它汽車新進入者，絕對不是說這個汽車好像只是傳統的造車方式再來一家增加一個，完全看到了未來在資訊化時代，汽車作爲移動出行產品數據接入口的重大作用。即使以後有車出來，可能不是自己造，掌握智慧財產，委託整車廠幫我造，你就變成我的代工廠。所以現在的博弈是誰真正掌握未來的客戶，整車廠最擔心的是變成產業鏈的下游。
我想說的一點，我們所處的資訊化時代變革是顛覆性的，而不是一個稍微改進一點，整個顛覆了傳統的理念和經營模式。我們所談的很重要一點是從經營產品到經營客戶，這是重大轉變。未來網路汽車我覺得是這樣，有的會成功，有的不會成功，大部分會成功，因爲這是很明顯的。打個比方來說，淘寶。如果說第二家再開個淘寶，技術難度不會特別大，甚至比它做的更好，再產生同樣的容量卻是很難。
主持人：剛纔也提到了一個問題，現在時代變化，對於過去是經營產品，未來是經營數據和客戶。其實我知道，汽車領域過去是賣車，4S店。現在汽車後市場是非常火熱的話題，我想問一下馬總怎麼看。您之前在傳統的車企，現在轉向了汽車後市，這個是不是跟網路發展和數據時代有關聯呢？
馬靜華：我想先回到沈總剛纔說的汽車行業發展的趨勢。我在大衆工作12年，BMW工作了將近8年，一直是做汽車的產品、品牌、企業文化、客戶事務。我想說一下，其實汽車行業的發展，目前咱們在國內市場看到的網路跟傳統企業的結合在德國其實20多年前就已經開始了，這也爲什麼有3.0、4.0的製造。網路BMW體現的非常明顯，其實在2004年我去BMW的時候，當時它有一個電腦系統可以爲客戶定製化，就是一個顏色的選擇能夠做出幾千個樣品，就是客戶的這種定製。其實不是什麼新鮮的東西，對於我們來說可能是新鮮的。我想說的是這個事情的本質，只要有客戶的需求，這個技術是存在的，就看企業是不是迎合這個需求。
汽車行業壁壘很高。汽車企業爲什麼原來沒有這樣去做？因爲他不需要，當競爭沒有那麼激烈的時候，誰都不願意付出更多的努力去獲取。未來汽車行業怎麼發展？我覺得傳統企業要發展起來，加上網路會走的更好。我個人不是特別看好網路企業造車，但是我覺得可能會有一些網路企業造車會把車變成一個通訊的工具箱、數據採集介面，有通訊的功能、交流的功能、交通功能等等。但是在全球範圍內，在中國市場上還不會成爲一個大衆化的趨勢。這還是要實事求是的，其實20年前BMW也對中國新能源車、電動車都做過分析，大衆在1974年就造出來第一輛電動車，但是都沒有去推廣。因爲消費者的變化，還有這個市場的變化。我們現在看來覺得很快，但是你放在相當長的時間內，他是漸變的，所以要關注當下。不要忽略未來，但是還是要關注當下。這是我個人的看法。
今天的主題是Agility和lean。我對這個事情的理解，因爲我在德國生活了那麼多年，1992年到德國，在德國政府工作。我覺得一個人也好，一個組織也好，一個社會也好，一個國家也好。他要有自己的定位，對於一個人來說，他要知道自己的價值觀、自己是做什麼的。作爲一個企業要知道企業的戰略、願景在哪裏。作爲一個社會，我要知道這個社會的文化根在哪裏。這就是中國說的，修身齊家治國平天下。他的最根本的東西，就是你要幹什麼，往哪裏走。當這個根定下來、方向定下來的時候，你會走的很穩。碰到一些情況，你會去想辦法解決這些問題。你解決問題的快慢，就是你的Agility。我覺得先從哲學的角度理清楚之後，再進行自己生命成長過程當中，你就會知道碰到這些情況該如何做。前提一定要是付諸幸福，所以我覺得不能光從技術的層面去探討這個事情。
把它縮小化，說到Agility，舉BMW一個例子。我職業生涯打造兩個品牌：1.大衆。2.BMW。大衆是我從1997年開始，BMW是從2003年。我覺得BMW一個特別好的Agility的例子，就是BMW在20多年前，就把保持作爲它的一個追尋目標，它一定要超越它。CFO和CEO都要統一思想，前面有一個目標，我要朝這個目標走。他就把Agility作爲BMW品牌價值的一個價值觀，所以說這個敏捷度就是體現在企業組織，我們組織機構的設計上、文化上，還有企業高階主管的思想、團隊上等等，還有人與人之間的交流，都以這個Agility要作爲一個衡量的指標之一。所以說中國企業要講敏捷力，就是您一定要叫它落地。敏捷力某種方面也是一種效率，更多的是一種紀律。就是你到底能不能管得住你自然，你到底要到哪裏去。
主持人：您對於中國國內的這些車企瞭解嗎？您覺得他們做的怎麼樣？能不能對比一下？
馬靜華：我沒有在中國車企內部工作過，但是我的很多朋友都是中國車企的。我覺得中國車企這幾年進步很快，真的是非常快。無論是從企業的組織、品牌打造，還有員工隊伍管理上。但是我覺得中國車企很大的一點，我個人以爲哦，不一定很準確，我覺得「老變」。還有不管是什麼，我認爲好的都拿來，就是導致這個企業的形象多彩，但是並不一定會保證你走的更快。別人好的東西對於你來說不一定適合你，這是我觀察到的。很多中國車企的設計，各方面抄來，技術也拿來，到最後沒有一個成型的東西，所以一定要持續性，這個持續性幾十年下來以後，它就是你的敏捷力，就是你的核心競爭力。
接下來，我再回答您的「後市場」。我爲什麼轉到後市場？我是2014年12月底離開大衆的，我是當時大衆中國30名高階主管之一。我也是大衆集團的新聞發言人，你們也知道，一堆的危機。我本來是很喜歡工作的人，我覺得這是一個女人特別不可多得的樂趣。但是後來幾次對外涉及的問題，真的讓我看到了這個企業內部的一些東西，所以我決定選擇了離開。我離開了以後，就開始了翻江倒海；其實在2012年的時候，我們做「中國汽車市場未來5年發展預測」，已經預測到2016年底、2017年最初的新車銷售一定會被二手車銷售取代。後來選擇到後市場，其實我也在考慮，我到底做什麼。我就選擇了一個品牌，它叫BG。我想這是跟我車有關聯的，我就可以去做。然後讀了很多資料，後市場蓬勃發展。到了這兒以後才發現，中國後市場跟整車的發展完全是兩個不同的東西，但是這正是一片藍海，所以看到可以做很多事情，可以幫助這個行業提高，可以透過培訓，可以透過各方面。我覺得很高興，但是也看到了中國後市場跟網路脫節。好在現在很多汽車後市場的領軍人物，他們目光是很敏銳的，而且現在開始帶領他們的企業往這方面走。
我們企業主要是做發動機的養護。我們原來是貿易型的公司，是中國區的總代理。美國BG在網路上，在全球已經非常成熟了。現在隨著4S店的競爭環境發生變化，壓力加大，他們變得更靈活，所以隨著獨立快速快保的噘起，我們現在也在轉型。無論是組織的內部，還有整個經營的模式，還有包括跟客戶價值創造的模式在改變。很痛苦，有的時候真的很痛苦。當你看到整個企業還沒有準備好的時候，是需要一個過程。但是我還是很高興在轉變的過程當中引進來了。
主持人：有越來越多的創業者也加入到創業後市場當中。我有朋友現在找了幾個朋友做洗車，你有APP，可以洗車。這讓很多朋友覺得特別省心，您怎樣看這樣小的創業者？
馬靜華：我覺得創業者一定要找好的產品，然後藉助網路模式。在網路時代一個小的企業做一件大事，但是一定要找一個好的產品，這個產品有絕對的競爭力，不要找二流產品。因爲這個後市場一旦經營上，產品不給力給你帶來的損失，我們的小企業是承擔不起的。大衆是可以。當時我一個新聞稿發出來，600億，那是我職業生涯中發出去最沉重的稿子。小企業不行，所以一定要產品爲王。不要做二流三流的產品，再便宜都不要做。然後找一個產品，用你的專注去把客戶服務好。無論是線上還是線下，把它結合起來就可以了。剛纔一個三胞的老總說：營造一個場景和內容，其實就是客戶體驗的環境。用你人性「善」的一面，人性本質好的去服務你的客戶，你就把他當成你自己的家人，你想你的家人該有什麼服務，你就去服務他。客戶是很感恩的，你服務好他了，他會給你帶來10倍的回報。
這就是我的建議，謝謝！
主持人：賈總正在致力於打造一款改變中國新能源汽車行業的產品。能不能聽您介紹一下？您爲什麼投身到這個領域？
賈雪峯：出於「敏捷力」的考慮，我強烈建議馬總也能夠投身於新能源汽車行業。爲什麼呢？因爲一旦這個比例上升到一定的比例之後，可能馬總得考慮做一下對沖了。開玩笑！實際上我們是做充電樁。但是這個行業，現在不算很新的行業了。年頭很短，我們從2012年進入到這個行業發展到今天，其實每一天都在變化。
剛纔探討敏捷力是大企業做一些趨勢進行相應改變，對於我們新創型的企業來講無時無刻都在變。我們更多的需要是如何變得更穩健、成熟一點，但是我覺得企業變來變去和敏捷力之間的區別，就是這個企業知道行業發展趨勢，明白自己的企業邊界在什麼地方等。就是他所「變」的事情，應該是自己能夠做到的。我之所以投身這個行業也是出於各種巧合，我原來也是徐總同行，是做投資出身。做幾年，一直關注各種各樣的行業。但是一直希望有朝一日不光是站在岸上看別人游泳，自己也希望跳到水裏撲騰一下。2012年我關注到新能源汽車行業，但是正因爲知道自己的能力邊界，不可能直接跑去造車。網路汽車主要針對與網路的思維打造汽車，現在多數做網路的汽車企業都不約而同的選擇電動汽車。因爲BMW、大衆這種汽車沉澱太久了，技術、品牌都需要有太高的門檻跨越。新能源汽車門檻要低很多，這也是爲什麼都選擇電動汽車。另一方面，汽車網路我個人認爲是針對汽車行業的一次新的產業發展動向。很多人把汽車上面的顯示螢幕或者其它一些汽車電子看成是第五塊屏，很多人想在這個上面做文章。尤其是無人駕駛概念引進之後，相當於大家把駕乘人員從駕駛當中解放出來，這一段旅程就可以做很多的想像空間了，這是所謂的汽車網路。
我當時因爲能力有限，所以就選擇了一條彎路，準備做充電樁。道理很簡單，電動汽車要上路必須要解決充電的問題。要充電必須要讓充電樁變得隨處可見，唾手可得。當初我看到這個行業的情況，基本上是非常少，很少能見到好用能用的充電樁。我最先希望做一款軟體把已有的充電樁盤活，能夠讓大家有更好的用戶體驗。所以我們花了大概兩年的時間開發APP、開發軟體，最後打造了一個認爲是充電樁領域的安卓系統，但是放眼望去充電樁還處於「大哥大」水準，沒有一個充電樁可以裝上自己的產品。所以逼著我們自己開工廠、搞硬體，把自己的軟體裝在自己的硬體上，一下子把自己從安卓變成了蘋果，然後接下來就是要爲自己的「蘋果充電樁」找出路。在北上廣深等建自己的充電門店，所以一下子變成了服務運營企業。從這個角度講，我們企業變了很多次。其實每變一次，都沉澱出來一些業務。比如：我們這個小公司現在爲止有幾個業務板塊。
1.面對大的能源集團和政府部門提供跟能源網路相關的軟體解決方案。
這就是我們一開始起家的業務，我們現在可以賣軟體了。
2.給很多的上市公司去做一些充電樁貼牌生產。
這是我們第二塊業務，也是自己能夠造血養活自己的業務。
3.線下運營。
雖然充電服務沒有賺到什麼錢，個別充電點已經有車排隊了，但是總體這一塊服務基本可以忽略不計。但是反過來講，突然之間有了另外的好處。有一些車企主動找我們，說：能否把你的充電營業處給我開放出來，這樣我賣車的時候就可以跟這些用戶講，說：這些營業處都是我們的，你可以放心買我們的車。我想與其這樣，爲什麼我們不能賣呢？而且剛好現在4S店很少願意承攬新能源汽車的銷售，我們就一家一家談，結果把其它品牌的新能源汽車囊括在一家店，打造成「新能源汽車超市」。用戶雖然在我們這兒拿不到售車優惠，但是可以拿到充電優惠。這也相當於我們在適應市場需求，主動的做了一次變化。
是不是我們這樣變來變去有點不務正業呢？我個人認爲還不算，因爲我們其實最終願景還是希望能夠推動新能源汽車產業的發展，我們希望能夠積累更多新能源汽車用戶。用戶有什麼樣的需求，我們就做什麼樣的業務。現在來看，用戶可能有換車、充電的需求，這都是我們現在正在做的業務。這就是我們企業在短短的四年時間，做的一系列的改變來應對這個市場的變化。
馬靜華：既然大家討論，我剛好就著賈總說的新能源車說一下。我覺得大家考察新能源的清潔和環保，一定要從整個產業鏈考察，從它發電一直到它在路上，它的消耗電量整個全過程。其實這樣考量，電動車反而是汙染很大的。
在座也有很多年輕人，我也是跟大家一樣過來的。當你看一個事，要看到它的本質。看到它到底給這個社會帶來了什麼，給生活在這個社會的老百姓帶來了什麼？大家要有一種社會的責任。我不是說電動車不好，我覺得是未來的趨勢，可能會是很多年以後的趨勢。從咱們國家六個大區，區域發電煤的消耗量，核電站的成本等等，還有汙染來分析的話。電動車並不是最好的選擇，相反對於現在的內燃機提高它的效率，或者是降低現有內燃機的排放，對咱們國家治理霧霾、治理大氣更是一個現實的，可以說是在未來5-10年能夠更現實的做到。在這個方面，假如以沃爾沃爲例。柴油車，柴油機的排放。怎麼能把這個排放降低下來？咱們國家在這方面，應該投入精力好好研究一下。其實在美國也好、歐洲也好，這個問題都已經解決了，但是咱們國家沒有這樣好好的去做。以柴油爲例，在美國是怎麼解決排放的？就是新增劑。任何油裏形成積碳，可以透過新增劑把燃油的品質變純，讓它的排量降低。這需要消費者對發動機有養護的意識，需要培養消費者去養車而不是修車。
賈雪峯：這次論壇探討的不是電動汽車是不是環保，但是既然馬總說到了，我回應一下。在座的可能只有我一個人在這個行業內部，我必須要爲這個行業說幾句話。沒辦法，一家之言，不同的從業者會有各自的看法。馬總提到的報導我也認真的讀過，他的角度無非就是說生產電池包括整個用電的來源，總體來考慮的話，電動汽車並不環保。但是這個我覺得是一個角度問題，因爲其實電動汽車的電的來源有各種各樣，有核能、生物能、水電和火電。電池的生產，鋰電池生產工藝各方面已經做到基本是無汙染，低排放的效果。所以從整個產業來講的話，電動汽車還是環保的，因爲畢竟還是很環保的，而且並不是在生產過程中是一個很汙染的過程。但是我要說的是，其實這個行業真正發展，我們做過很多調研，多數電動汽車的購買者，其實沒有人在購買的時候，把「環保」作爲第一購買意願。坦率的講，這是現在政策催起來的行業。多數購買電動汽車的用戶，實際上都是被逼的。在北京搖不上號，在上海買一個混合動力可以免牌照費，在其它地方也一樣。所以很多人以政策的導向，才轉到用電動汽車。我在各種場合也呼籲這些生產企業，做好一款產品，能夠把電動汽車和傳統汽車真正有效競爭作爲很好的發展方向，而不是因爲有補貼了才做這個事。
所以其實在座的各位，如果現在考慮買電動汽車的話，我個人建議你們可以評估一下。電動汽車的電池可以做到5年10萬公里或者8年15萬公里給免費質保，在現在充電基礎設施不是很完善的情況下，電動汽車是解決第二輛車在城裏跑來跑去，接個孩子或者賣個菜。
主持人：謝謝賈總。關於新能源汽車很多人也在駐足觀望，究竟是投還是不投，究竟是買還是不買？作爲汽車專家，沈總，您怎麼看？對於企業而言，您有什麼建議？
沈軍：其實剛纔講的蠻好，電驅動化是一個趨勢。另一個就是內燃機ICE的優化，還有很多的空間，沒有到頭，這兩個同時都在進行。現在你要從這個來看：新進入汽車一般是純電動爲主，因爲這個沒有多高的技術壁壘。歐洲企業，尤其一些大廠比較推柴油技術。中國爲什麼不推柴油技術，一個是引導到人家的方向上去。另外一個，柴油中國不是很豐富。更大的是中國能源戰略要擺脫對於石油的依賴，要走到多元化。所以宣佈核能的建設可能要達到全世界第二位，他已經確定國家的能源戰略，未來隨著GDP發展，未來解決能源問題。這有他後面的考慮。
所以我覺得從消費者的角度來看，電動車你的內燃機一百多年了，一個是穩定性、還有成本都很好。現在電池成本比較高，儘管也是在下降過程中。還有是便利性，因爲充電樁不多，買了以後可能不是特別方便。這個國家在二階段補貼和支援，對於充電樁和基礎設施，還要建一個使用電力的網路，可能還要打破地方壁壘等等這些問題的解決。我相信慢慢會起來，但是我也預測不可能在短期內，未來5-15年超過ICE。還是不可能達到它的量，但是一定會起來。混合動力必將會在比較長的時間，10-15年是一個過度取代的方案。混合動力目前豐田技術儲備做的最好，所以大家不補貼混合動力，因爲一補貼這個，就是補貼豐田去了。
主持人：對於現實來說，對於車企來說，現在有一個概念叫「車聯網」。陳總怎麼看待這個？
陳超卓：剛纔提到「敏捷力」，猛然我個人想這個問題，我是這麼想的，所以剛剛回答的不是很好，但是想一下，我有不同的想法。如果智慧出行這個事兒，也就是現在網路企業這麼熱門的搞。我個人認爲有幾個基本點好掌握。比如：車聯網也好，自動駕駛也好，智慧交通也好。首先我們要想到車是A點到B的運輸工具，所以第一要素是安全。比如：沃爾沃開發自動駕駛車。它完全不是從車聯網的角度或者是商業模式這個角度，而是首先是安全。也就是說，所有的交通事故，90%以上是人爲因素造成的，人爲的基本判斷失誤造成的。如果說能夠把人從駕駛解放出來，如果能做到這一點的話，交通事故會大大減少。從這個角度來說的話，我們來談智慧出行，解決擁堵、解決交通問題的智慧交通，我現在比較關注智慧交通和自動駕駛這一塊。我個人認爲，所有的企業如果你把車當成以後的商業模式，我認爲是走偏了，也是刷流氓。首先，車A點到B點，交通工具。等我車一停了，下車了，其實是我的移動工具佔主要，並不是車。所以本身開發車，首先還是要把它擺正。車聯網本身，說白了車聯網現在先把車車通訊、車路通訊，並不是爲了商業模式做的，而是爲了更安全、更高效、更節能、更環保，從這個角度去做交通工具，去解決出行共享經濟，這方面可能是能夠對今後共享，也就是大家智慧出性一個主要的內容。共享租車，這個我認爲是車聯網本身能夠起到作用的。但是除此以外，如果說還有保險能夠起到一些作用。
主持人：我想問一下馬總。對於汽車後市場車聯網是很好的承載平臺，可以透過車聯網獲取更多的數據，贏得更多消費場景。您同意嗎？
馬靜華：車就是交通工具，不管它是叫勞斯萊斯還是吉利？它首先功能就是交通工具。你賦予它什麼樣的功能，是因爲消費者的需要。但是對於一個人在社會上生存，什麼是最重要的？是功能還是清潔的空氣、好的環境、安全的抵達是最重要的？這個我覺得大家一定要分的清楚。這也是爲什麼柏林不準車進入柏林市中心，歐洲越來越多的老百姓用騎自行車代替汽車。德國一個很大的企業家跟我說過一句話：「車某種程度上是黑色的工藝，對於這個環境來說。」我很長時間很糾結，所以爲什麼後來我決定離開車企的另外一個原因，是跟我的價值觀衝突。車在一線城市是這樣，現在又開始往三線、四線。
大家一定要知道，人活著是爲了什麼。是爲了舒服，爲了健康，爲了快樂。
主持人：但是在這個領域的創業者和投資者，覺得這是很好的機會。
賈雪峯：我覺得其實馬總說的都對，車太多了。我個人認爲其實幾家做分車租賃比較好的企業，初級的車聯網系統做的還是蠻好的。比如：對於車輛的管理，包括：異地還車，車輛調度方面，其實做的都很好。相應的搭配的產品，就是在每輛車上都有一個車載智慧模塊，可以實時回傳車輛使用過程中的數據。舉一個很簡單的例子，比如：我們租一輛車，假設只用一兩個小時。我很難知道這個車輛現在的運營狀態，或者這個人是否有足夠的誠信。他們想了一個很簡單的辦法，在車上裝了一臺車機，上面有一個卡槽。用微信打開車門之後，想開這輛車，必須把你的身份證插到那個卡槽這輛車才能行駛。身份證插入一瞬間，後面就可以調出資訊。出於運行的考慮，他必須要規避這樣的風險。未來有更多的用戶，建立起了非常好的用戶幾乎，那個時候再做分時租賃，就可以呈規模的推廣了。所以我覺得車聯網數據，應該是這個業務能夠發展的前提。
主持人：沈總您覺得在出行領域，我們應該怎麼打造敏捷力的企業。
沈軍：非常感謝今天到場的嘉賓，人不多，但是非常有代表性。有做後市場服務的，有新能源，也有自動駕駛的。有代表網路企業的經營管理，也有代表傳統車企的管理。甚至我覺得像馬總的一些討論，甚至是對於汽車價值層面探討。我覺得非常好，非常全面。這個行業確實真的是反映了這個行業今天的狀況。谷歌這些新的進入者，包括：國內未來的樂視汽車也好，我更看好谷歌一些。他們真的帶來這個行業顛覆性變革，這些顛覆性變革並不是說把原有企業掃除，BMW、賓士仍然有很強的優勢。但是新的遊戲規則將會如何制定？我看到的情況，老的企業也在轉變。知道自己的優勢所在，今天也感覺到了競爭的壓力，又覺得自己一下子變，可能不能夠很好的適應，是體外循環，體外培育一些公司。
後市場的領域我覺得可能會發生的變革更早一些，因爲這是體驗經濟的領域。所以這方面的網路應用會更快，更早。今天嘉賓的發言都非常好，非常精彩。展示了這個問題的多層面性和多角度，這恰恰也是當前行業內爭論最激烈的地方。
謝謝！
主持人：謝謝沈總，謝謝幾位嘉賓的精彩發言。也謝謝大家跟我們共度一下午的時間，謝謝！