也許是阿里在走向自己第二個二十年的路上，將創造又一個神話：這個神話或許是馬雲淡出後的阿里仍然有今天的自信和影響力，阿里的合夥人制度源源不斷地鍛造出一代又一代的創業型領袖，擁有獨特文化的阿里在全球得到更多尊重和認可，不論是其中的任何一個，都足以成爲中國企業發展的新範式。
馬雲淡出後的阿里能否仍有今天的自信和影響力？
企業創辦人對一個企業的影響就算說的再大也不爲過，就像失去了喬布斯的蘋果，無論業績再好、市值超兆美金，仍然難以有當年引領潮流的霸氣。實際上，越是從創業成功的企業家手裏接班越是難，因爲接班人首先要面臨的就是「填補」創辦人留下的角色空白，這個角色已經深深地刻在企業的方方面面，幾乎難以丈量他存在的邊界，更不可能透過安排個接班人計劃就能妥妥的完成交班。
之所以很多曾經的成功企業在創辦人退出經營之後輝煌不再，往往不是因爲物質和資源基礎的薄弱，而恰恰是因爲家大業大，後來者戰戰兢兢、始終活在創辦人的陰影之中，不知不覺就成了「守業者」。回望老東家IBM持續百年的輝煌歷史，其中最爲關鍵的就在於小沃森對老沃森的「叛逆」，小沃森自認爲在他一生的絕大多數時間裏，都在父親的光環中與之競爭，並不斷希望證明自己和父親一樣卓爾不羣。是他徹底改變了IBM以前家長式的治理方式，使之成爲一家職業化管理的公衆公司，使他得以在56歲就能放棄CEO崗位，並從此淡出了IBM的經營。
對於阿里未來的掌舵人而言，第一個挑戰就是在馬雲淡出之後，以他自己的方式，帶給阿里人、甚至整個行業新的夢想，並且全力以赴地實現它。只有讓新一代創業者接替老一代創業者，一家企業才能夠保持青春的活力。
阿里的合夥人制度能否源源不斷地鍛造出一代又一代的創業型領袖？
不得不佩服阿里的合夥人制度是個極具引領性的創舉，它既是上市公衆公司不單純依賴創辦人而存在的基本治理方式，同時避免了被股東以單純逐利的動機所左右而缺少長期投入的弊端，構造了一個經營狀況公開透明且有所約束、又不失「創辦人精神」的企業形態。
應該說在規模化公司裏實現羣體創業是個世界級的難題，因爲創業者的角色是很獨特的，始終扛著要對自己的創意成敗負責的壓力，需要把包括金錢、榮譽、甚至健康在內的所有都ALL IN的狀態，「個人英雄主義」的情懷也就在所難免；如果公司還小，即便是普通員工也會有「捨我其誰」的責任感，而當公司大了，就很難再找到這種感覺了。
而阿里的合夥人制度則是以使命願景來驅動，以價值觀的高度認同作爲門檻，這種富有濃郁理想主義情懷的制度設計，實際上就在用人性的光輝來挑戰人性的弱點，用使命挑戰私慾、用願景挑戰惰性。目前來看，阿里合夥人制度已經相當成熟，這在中國乃至世界企業治理上都是創舉。
擁有獨特文化的阿里能否在全球得到尊重和認可？
熟悉阿里的人都知道，阿里的制度和文化其實很「中國」，有一種比絕大多數中國企業都顯得更現代的中國味。過去幾十年裏中國企業的崛起，在很大程度上得益於中國傳統文化中的喫苦耐勞、不甘人後、肯於付出的基因，同時也夾雜著「一切向錢看」的浮躁和取巧。儘管中國商品能夠賣到全球，但實際上得到的品牌認可度並不高，與此同時，外界對中國企業及其文化的信任度也有限。無論是華爲還是阿里，作爲當代中國企業的典範，在實現全球化的過程中，都必須面對這個挑戰。
未來的三十年，就是中美兩國企業賽跑爭先的三十年，其中既包括市場份額、技術含量等硬實力，也包括全球化管理、文化包容的軟實力。如果說馬雲時代特別強調青年人才的作用，未來的阿里還要強調海外人才的作用，必須抱著二十年前在中國市場創業的初心在全球市場上立足、紮根，切忌因爲已經富足起來而膨脹，要不斷在新的挑戰中實現文化和管理的演化，在更大的事業格局中體現制度和人、文化的完美結合。
無論如何，都要感謝阿里在過去的十九年裏給中國的網路行業和中國的創業者創造了一個神話，真心地祝願阿里在實現自己「102歲」夢想的路途中，創造更多的神話！
