9月10日，教師節當天，阿里巴巴集團創辦人馬雲在公開信中宣佈：一年後的阿里巴巴20週年之際，即2019年9月10日，他將不再擔任集團董事局主席，屆時由現任集團CEO張勇接任，此次的阿里傳承計劃在國內外媒體產生了巨大的反響，整體的反應比較積極，業內人士普遍認爲此次交接將會平穩過渡不會影響阿里公司的正常運營。來自紐約的風險投資公司Lead Edge Capital的創辦人兼合夥人Mictchell Green表示自己看好阿里巴巴的股票，馬雲的職務交接對於公司日常運營的影響不大，阿里巴巴已經在執行副主席蔡崇信，首席執行長張勇以及首席財務長武衛的領導下運營了數年。而《金融時報》在昨天的報導中評論，「馬雲花費了10年時間籌備，最終選定了來源於自己培訓的員工的繼承人。」阿里集團此次平穩的交接，從制度設計，人才儲備以及戰略規劃上爲中國企業的傳承提供了有益的思路。
許多專家學者也分析指出，馬雲的傳承計劃，證明了阿里巴巴治理機制的成功。中國人民大學教授劉昕評論說，「馬雲之所以可以做到急流勇退，最堅強的後盾無疑是阿里巴巴基於合夥人制度打造起來的制度、文化和人才這個牢固的鐵三角。
改革開放40年以來，隨著第一代民營企業家年紀漸長，企業傳承問題日漸突出。一方面，這些企業家在創業的過程中篳路藍縷，衝鋒在第一線，積累了相當高的聲望和經驗，建立了個人威權，企業在傳承的過程中如何做到「辭舊迎新」是一個頗具技巧性的難題。另一方面，中國現代企業制度的落後，讓企業的所有權與經營權無法良性分離，以至於有些企業「引狼入室」，有些企業則是「垂簾聽政」，無法建立起有效運轉的現代治理機制。
理性但有溫度的制度設計不僅保證了交接的平穩進行，還確保了繼承者對於企業精神的傳承。一個理性有序的制度可以保障企業在交接時避免因爲企業創辦人個人權力集中所帶來的「威權效應」。然而如果過度依賴嚴格制度，對於很多建立時間不久，還沒有形成穩定的企業文化的公司來說，制度也可能是一些不成熟的繼承者用來「顛覆」企業價值的工具，很多中國企業不選擇職業經理人的原因就在於質疑一些職業經理人會利用公司管理制度的漏洞「反水」。而一個「有溫度」的傳承製度，則應該從企業的初心入手，讓繼承人本身受到企業使命的感召而認同企業文化，從而確保企業的基因，達到真正的傳承。時至今日，儘管馬雲仍然是阿里巴巴的精神象徵，十年前由馬雲所發起的「合夥人制度」已經讓阿里成爲了「衆人的阿里」而不是「馬雲的阿里」，來自多個業務部門，多個背景以及多個年齡層次合夥人們不僅爲阿里帶來了多元的發展策略，豐富的人才梯隊，更重要的是這些人的第一個甄選條件就是對於公司使命和文化的高度認可。在這樣一個平等和多元的管理結構中，老中青三代可以在共同願景下磨合，既捨棄了創辦人的官僚作風，也爲集團的不斷擴張變化的管理注入了新鮮血液。2014年阿里巴巴集團董事局副主席蔡崇信曾表示，一一羣志同道合的合夥人，比一兩個創辦人更有可能把優秀的企業文化持久的傳承和發揚。
信任，是傳承的基石。這裏的信任不僅代表著企業家與繼承者相互之間的信任，還代表著其他利益羣體諸如股東，公司員工以及投資者對於繼承者的信任。與國外較爲成熟的職業經理人制度不同，國內的職業經理人普遍面臨信任問題。一方面是他們對於公司業務不夠熟悉可能會面臨水土不服；一方面，很多「二代」繼承企業則會面臨「元老們」的信任危機。與楊元慶不同，張勇不是馬雲戰略的執行者而是阿里新疆土的開拓者。從天貓模式的成功，到淘寶全面轉向無線模式，再到將線上線下融合的新零售，張勇證明了自己對於行業深刻的洞察以及作爲這個中國最大網路企業掌舵者的格局。馬雲在公開信中高度評價張勇：在擔任CEO的3年多中，張勇以卓越的商業才華、堅定沉著的領導力、超級電腦一般的邏輯和思考能力，帶領阿里取得了長遠發展，連續13個季度實現阿里巴巴業績健康持續成長，已經證明自己是中國最出色的CEO；更因爲他的戰略格局和組織文化傳承上的擔當，阿里巴巴的接力火炬交給他和他領導的團隊，是馬雲與阿里巴巴合夥人最正確的決定。寥寥幾句話，不僅展現自己對張勇信任，還展現了張勇對整個集團其他利益羣體的重要性。這裏不得不提到阿里自身「不拘一格降人才」的人才體系建設。馬雲曾經說過最怕CFO做CEO，但是作爲較晚加入阿里，財務出身的張勇在阿里卻獲得了「直升機一般」的升職。在阿里現任的骨幹員工中80%是80後，5%是90後，去年2月阿里的4位合夥人中也有2位是80後。無論背景，年齡都能獲得無條件的信任，並且提供廣闊的上升空間，讓傳承者本身對於企業也有很強的信任，從而最大限度的保障了傳承的效果。
馬雲在彭博社的採訪中表示：「我學習了比爾·蓋茲很多東西，我的財富永遠不可能超過比爾·蓋茲，但有一件事我可以比他做的好，我會比他退休早。」對於很多中國企業家來說，馬雲54歲仍然是正當盛年，但是其對於阿里交接計劃的設計卻在十年前就開始了。從2009年建立合夥人制度，到2013年馬雲不再擔任阿里集團CEO，馬雲一步步退居幕後不再參與阿里的日常運營；從2007年張勇加入阿里，到今年即將接任阿里董事局主席，他也完成了從創業者（天貓是張勇在阿里的內部創業項目）到創造者（「雙十一」是張勇的創造發明）到管理者（2015年張勇就任阿里CEO）的轉變。十年的時間給與了馬雲足夠長的時間放手業務，也給與這個「導師」足夠多的時間去發現和教導他的「學生們」；十年，也讓張勇這個後來者有足夠多的時間去建立自己的功勳，贏得集團和合作夥伴的信任。企業的傳承，「辭舊」與「迎新」是一個很微妙的學問。一方面，創辦人需要降低自身在企業的影響力確保繼任者可以真正的發揮自己的才幹，另一方面，繼任者也需要保持企業文化和使命的一貫性，確保平穩過渡。尤其對於中國的企業而言，創辦人往往都具有絕對的發言權和控制權，無論是在是實質層面還是精神層面都具有相當大的影響力，因此在傳承的過程中經常發生的情況是由於繼任者的準備不足，在遇到突發情況時，創辦人又會重新出山，然而這樣繼任者的實力就會遭到懷疑。過去的十年中，張勇帶領著阿里巴巴經歷了一次又一次的戰略轉型，而馬雲則是以精神領袖的形式爲阿里巴巴鼓足士氣創造良好的內部環境，可以說這兩人無論在內外分工還是角色定位上配合的都十分默契，而這種默契非長時間不能達到。
雖然市值已經達到數萬億，作爲一家還不滿20歲的企業，阿里巴巴仍然是一家年輕的公司。早在創業初期阿里巴巴，馬雲就提出要做一家102年的公司。在經濟狀況瞬息萬變，技術一日千里的今天，想做一個百年老店是一件十分困難的事情。一方面需要不斷透過制度創新，技術創新適應市場和技術發展，另一方面又要在不斷擴張和創新中確保企業的初心不變。馬雲和阿里集團在此次交接中所展現出來在制度設計，人才建設以及戰略規劃上的前瞻性值得其他中國企業借鑑。