投資者正從羅羅公司(Rolls-Royce)的經營情況好轉中獲利。隨著圖凡•埃爾金比爾吉奇(Tufan Erginbilgiç)於2023年1月上任，這家英國發動機製造商的利潤去年成長了一倍多。該公司將恢復派息，其股價僅今年一年就上漲逾60%。這位前英國石油(BP)高階主管改組了該公司的高層團隊，減少了重複工作，並裁減了中層管理人員，他一定對自己非常滿意。但他也知道這些成果有多麼脆弱。他表示，羅羅的中期目標是一個「里程碑，而不是終點。」
恢復管理者、員工和股東的好感，對任何陷入困境的企業的復甦都至關重要。從蘋果(Apple)、福特(Ford)到施樂(Xerox)，一些最知名的企業都經歷了自己的改革。範潔恩(Jane Fraser)領導下的花旗集團(Citigroup)是另一個正在發生轉變的例子。僅靠清洗領導層、縮減員工人數或推出一些新技術，並不足以改變一家搖搖欲墜的公司。那麼，企業應該做些什麼呢？
如果領導者想要了解他們的公司需要什麼樣的轉變，就必須對困境的程度有一個清晰的把握。是像英國石油在深水地平線(Deepwater Horizon)事故發生後瀕臨倒閉的那種救援行動？還是像Netflix那從DVD租賃向串流媒體的戰略轉變？領導者還可以利用哪些潛在優勢？
高層通常需要新鮮血液。無論首席執行長來自內部還是外部，是性格溫和還是風格生硬，他們都需要對成功有一個清晰的認識，需要有不屈的決心來激發一種新的使命感，需要有執行計劃的決心。董事會在選擇合適人選領導企業發揮著關鍵作用，但承擔重任的是首席執行長和高階主管團隊。
當一家公司因債務管理不善和錯誤的支出決策而迷失方向時，財務重組很可能是不可避免的。削減成本、提高效率和提振生產力是改善運營的核心。但是，既要控制資產負債表，又不能扼殺未來的成長，這是一項挑戰。企業戰略可能也需要調整。正如一些公司在疫情期間的行動表明的那樣，危機需要快速適應，需求的變化可能迫使企業放棄曾經的核心產品或服務。推遲必要的變革只會在日後困擾企業。
如果不恢復員工的信心，公司就不可能好轉，而員工的信心與讓投資者回心轉意同樣重要。組織的每個層面都需要參與轉型。事實上，文化轉型可能與修復企業的日常機制一樣重要。例如，薩蒂亞•納德拉(Satya Nadella)重振了微軟(Microsoft)，他將員工從「無所不知」(know-it-alls)轉變爲「無所不學」(learn-it-alls)，在整個企業培養了一種成長心態。
這就是首席執行長人際交往能力的重要性所在。關閉部門、解僱員工和轉移資源的領導者需要清晰、謹慎地傳達這些艱難的決定及其背後的原因。
當然，運氣起了一定作用。羅羅的轉型努力恰逢國防部門支出和招聘的復甦。數據顯示，領導成功轉型的首席執行長並不總能在其他地方複製他們的成功。歸根結底，沒有放之四海而皆準的模式。埃爾金比爾吉奇的強硬策略——他在加入羅羅後不久就稱其爲「燃燒的平臺」，向員工灌輸緊迫感——可能正在起作用。但在平靜時期，他會改變自己的領導風格嗎？一次成功好轉並不能保證永遠成功。成功的領導者是那些能夠適應環境的人。