在2024年12月17日召開的「中國公司治理50人論壇」第五屆主題論壇上，除了完成題爲「川普2.0時代全球公司治理政策的變革與機遇」的主題演講（主要內容參見《美國的企業改革》），我還有幸受邀參加了作爲論壇尾聲的圓桌對話。圓桌對話的主題有關但不限於董事會與CEO角色的界限等。
參加圓桌對話的專家不約而同地談到企業家在公司治理中的角色問題。事實上，在下午的兩個分論壇中，其中一個分論壇的主題就是公司治理與弘揚企業家精神。羅盛諮詢大中華區主席程原、北京上市公司協會原祕書長餘興喜、國資委原企業改組局副局長秦永法等專家做了主題演講。在即興臨場發揮的對話發言中，受幾位嘉賓發言的啓發，我也談了我對企業家概念的一些理解。那麼，我們應該如何理解「企業家」呢？我主要講三句話。
第一句話，大股東不是（「不等於」）企業家。從1602年荷蘭東印度公司設立人類歷史上第一家現代股份公司開始，風險承擔的功能逐步從手工作坊時代經營者那裏轉移到出資入股的股東身上。作爲資本社會化的產物，股東可以是一個，當然也可以是成百上千。而大股東僅僅是持股比例多一些，分擔的風險多一些。在更爲傳統的同股同權構架下，大股東透過股東大會對重大事項的投票表決發揮影響；而在新經濟企業中，投票權配置權重更是出現了向創業團隊傾斜的趨勢，出現了所謂的「同股不同權」，股東投票權的影響力不僅沒有加強，反而弱化了。因而，不能因爲民營經濟中某些個人持股的比例高，甚至「一股獨大」就能稱其爲企業家。
第二句話，職業經理人也不是（「不等於」）企業家。在19世紀末20世紀初的美國爆發了一場經理人革命。經理人革命的結果是經理人的職業化。與藍領工人相比，職業經理人只是一種白領「工人」。經理人在受股東委託的董事會的監督下，透過爲股東創造價值實現自己的人生價值。在爲別人創造價值的同時實現自己的人生價值這一點上，白領的經理人與藍領的工人並無本質的不同。因而，職業經理人也不是企業家。
事實上，企業家（Entrepreneur）英文的原意更多指的是對手工作坊時代所有權與經營權集中在同一作坊主的一種統稱。那時的手工作坊又被稱爲新古典資本主義企業，典型的特徵是作坊主既是出資者（作坊的所有者），也是生產經營者。在經歷了17世紀初的現代股份公司革命和20世紀初的經理人革命後，傳統意義上的企業家已經消失了。
因此，我講的第三句話是，現在的企業家概念更多是事後對透過開拓創新和積極應對不確定性（所謂「企業家精神」）成立一家企業，並帶領一家企業走向成功的經營管理人員的歷史評價。就像我們今天對那些在槍林彈雨的戰爭中立下赫赫功勳的軍人事後稱爲「戰鬥英雄」一樣，企業家是授予那些在工商管理實踐中功勳卓著的經營管理人員的一種榮譽性稱號。這是我理解的嚴格意義上的現代企業家的概念。
當然這一概念也可以泛指所有經營管理企業的人。這是企業家的廣義概念。這就如同經濟學家這個概念一樣。嚴格的經濟學家概念指的是在經濟學某一領域形成獨特建樹和專門造詣，著作等身和成就斐然的資深學者，當然也可以泛指任何從事經濟學研究的人員（如投行的分析師）。
因而今天成爲企業家也許並不需要憑藉出資多少，是否是大股東，同樣也並不是依靠經營管理做得有多職業，而是取決於是否在歷史上成功創立，並領導一家企業走向輝煌。畢竟，前者可以藉助資本市場，透過資本社會化，吸引股東參與分擔風險實現，後者可以從經理人市場聘請職業經理人實現。
如果能夠對企業家形成這樣的認識，我們自然就不會陷入國企是否存在真正企業家的無謂爭論中。馬雲和馬化騰由於成功創立和領導了阿里和騰訊，沒有人質疑他們不是企業家；類似地，宋志平和寧高寧由於成功領導中國建材國藥集團以和華潤中糧中化，自然也沒有人會懷疑他們不是企業家。但毫無疑問的是，僅僅因爲是一家企業的大股東，或者僅僅是負責日常經營管理的經理人，我們就稱其爲企業家顯得有些名不副實。
與企業家已成爲類似於「英雄」的概念相比，如今一個在工商管理實踐中使用更加頻繁，因而更加重要的一般概念是「企業家精神」（Entrepreneurship）。那麼，什麼是企業家精神呢？就是成功領導一家企業所需要具備的創新突破，積極應對不確定性，化危爲機的綜合能力。具有企業家精神的經營管理人員不僅僅可以是大股東，也可以是職業經理人。但一個經營管理人員具有企業家精神僅僅具備了成爲企業家的潛質，最終是否成爲企業家還需要經受其是否創立並領導一家企業走向成功的市場檢驗。因而相對狹義的企業家一定是從事後角度對爲一家企業做出卓越貢獻的企業創辦人和領導者的歷史評價。在上述意義上，也許並不存在成功的企業家和失敗的企業家之分。屢戰屢敗的經營管理人員當然就更不是企業家了，但這並不能排除他身上具有企業家精神的可能性。
之所以對「企業家」與「企業家精神」的概念進行上述辨析，目的是幫助讀者理解現代大學商學院培養目標的定位問題。企業家精神作爲一種能力，現代大學商學院也許透過後天的案例教學和模型推廣對於培養其創新突破，積極應對不確定性，化危爲機的綜合能力有幫助。但如果一個商學院號稱以企業家爲培養目標純屬癡心妄想。因爲企業家精神也許可以激發，甚至培養出來，但成爲企業家需要的企業成功是由非常複雜的因素綜合決定的，不是商學院可以控制和影響的。
如果非要說企業家出現依賴什麼外部條件，那就是市場經濟中的公平競爭。在一個競爭十分激烈，但公平的市場環境中更容易出現不斷打破壟斷（鮑莫爾）和破環性創造（熊彼特）的企業家。因而，一個社會如果希望更多企業家湧現，也許不能指望現代大學商學院的培養，當然更不能依靠政府政策的鼓勵和引導。唯一可以做的也許是積極營造避免權力干預和尋租的營商環境，使企業開展公平競爭，企業家自然會脫穎而出。
至於企業家與公司治理的關係，也許我們可以把企業家理解爲公司治理制度的締造者和維護者。一個（持有或不持有股份的）經營管理人員透過向外部分散股東做出「確保投資按時收回並取得合理回報」的可置信承諾的公司治理制度，說服外部股東放心投資，在資本助力和分擔風險下，率領企業走向成功，使自己最終成爲企業家。因而看似天馬行空，不斷尋求創新突破的企業家與強調製衡約束的公司治理制度二者之間並非對立關係，而是相輔相成合作共贏關係。企業家依靠成熟的公司治理制度贏得外援，成就自己的英名，公司治理制度透過企業家的締造和維護髮揮幫助企業家發現問題改正問題的作用。一個企業家背後一定有一整套成熟規範的公司治理制度，反過來，只有建立規範的公司治理制度，經營管理人員才能帶領企業走向成功，證明自己是企業家。
在這次中國公司治理50人論壇上，一個與企業家角色相關的討論議題是很多專家主張CEO迴歸到經營管理權威的傳統角色，其中包括北京師範大學的高明華教授和羅盛諮詢大中華區程原主席。我們知道，董事會被認爲是公司治理的「核心」是由於它作爲一座橋樑連接了負責出資分擔風險的股東和負責經營管理的經理人。董事會的存在和監督職能的履行使現代股份公司實現了股東風險分擔和經理人職業經營的專業化分工，提高了企業經營效率。董事會監督職能集中體現在對經理人的事前市場化遴選和經理人績效事後評估和薪酬獎勵的發放等。因而董事會最重要的使命是代表股東監督經理人，而不是越俎代庖，代替經理人做日常的經營管理決策（當然董事會除了監督職能，還有戰略諮詢職能）。嚴格意義上來說，董事長只是董事會的召集人，在董事會會議議案的表決中董事長和其他董事具有相同的表決權。因而，在成熟市場經濟國家的公司治理實踐中，不僅存在輪值董事長（中國華爲等有類似的實踐），甚至還存在與作爲董事會召集人職能部分重疊的首席獨立董事。CEO纔是一家企業經營管理的權威和現代股份公司透過所有權和經營權分離引入職業經理人開展專業經營管理的目的所在。
長期以來，中國工商管理實踐在管理思維的影響下，董事長成爲一家企業的「一把手」，CEO卻成爲董事長的行政助理，負責具體實施和執行董事長爲首的董事會，甚至是董事長本人做出的決定。因而，在中國工商管理實踐中盛行所謂「分權」和「授權」的說法，本質上是上述管理思維在作祟的反映。
也許是時候以治理思維來代替管理思維，使CEO重新迴歸到經營管理權威的傳統定位，透過董事會代表股東的監督（事後的績效評估和更迭的處罰）讓CEO在事前更加能動積極扮演經營管理專家的角色。這反過來對於更好地激發企業家精神，使更多的企業家在中國湧現有幫助。我理解，這是本次中國公司治理50人論壇發起的一項十分有現實意義的倡議。雖然「道路阻且長」，但畢竟它朝著正確方向邁出了一步。
注：本文根據鄭志剛教授在2024年12月17日召開的「中國公司治理50人論壇」第五屆主題論壇上的發言擴展而成。
（本文僅代表作者觀點。責任編輯郵箱：tao.feng@ftchinese.com）