想要在競爭高度激烈的全球化經濟時代取得成功，創造力的重要性毋寧多言。如何成立一個不受束縛，自由創新的公司？哈佛商學院的五位教授從文化、客戶、創造力、市場行銷以及創新者基因方面提出了寶貴見解。
創造力可以後天習得嗎？
克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）
哈佛商學院Kim B. Clark工商管理教席教授，「顛覆性創新」理論的創辦人，在2015年的全球管理思想家Thinker50的評選中位列第2。
我不想言過其詞。但我認爲，40%的人無論多努力都無法成爲一個富有創造力的人。創新本能與生俱來的人大約只有5%。他們的很多做法和想法都來自直覺。如果有人能夠潛入他們的大腦，編纂他們的直覺力，那麼我們便能向其學習。
從某種意義上說，只有這樣纔有可能得到他們的創新基因，清楚地瞭解他們的想法。因此，多年來，我們採訪了數百位創新者以及近5000名企業高階主管，尋找創新者與典型企業高階主管之間的思維差異。借用蘋果公司的標語，我們發現創新者「非同凡想」。這種特質讓他們的行爲與衆不同。我們從研究中湧現的一致性模型中找到了五種奠定創新的探索技能：聯想、觀察、提問、社交與嘗試。
首先，也是最重要的一點，創新者都擅於關聯性思維，或者簡單地聯想。他們會將看似毫不相干的問題與想法聯繫起來，合成新想法。我會用這樣一個問題衡量關聯性思維：有沒有其他人也曾透過類似方式解決這個問題？事實證明，其實大部分問題都曾經被人解決過，只不過環境不同罷了。將他人的經驗關聯到自己將要面對的具體問題上，或許顯得我很聰明，但真正的聰明之處是我想到了這個問題曾在其他地方被解決。
觀察和提問兩者密不可分。創新者觀察事物，然後提出問題。如果你想成爲一個具有創新思維的人，在觀察事物時必須全神貫注，知其所以然。
例如，斯科特·庫克（Scott Cook，MBA1976）和他的QuickBooks軟體。針對許多小型企業的所有者們拖延到最後一刻才更新賬目，整理報稅表格這一現象，透過觀察和提問，庫克發現了一個重要洞察。大多數人可能認爲這只是懶惰或缺乏紀律性所致。但庫克觀察了事實，並詢問了原因。企業主們告訴他：「一旦我把時間花在報稅或記錄賬目上，我就沒時間與客戶談生意了。所以，我把記賬的工作留到了最後。」這個回答激發了庫克開發出QuickBooks財務管理軟體，從而大大簡化了小型企業的會計工作。
社交是創新者透過與擁有不同背景和經歷的不同人羣交往，從而識別和開拓想法的技能。透過與其他人的交流，能夠增加創新者們獲得有益見解的可能性。
最後，創新者們在不斷嘗試。這裏我想說的是，不管出於什麼原因，從上帝創造世界起，他只提供過去的數據。作爲哈佛商學院的教授，我們會批評那些缺乏數據支撐或例證而在課堂討論中發表論斷的學生們。因此，從我們學院走出來的學生們都格外推崇數據驅動、基於事實以及分析的決策過程。
而問題在於，那些數據都基於過去。如果你想變得更有創造力，當你被數據驅動的思維禁錮，你就無法勇往直前。因此，嘗試技能的本質在於，「我不想等別人提供數據。我必須跳出這個圈子，創造數據。」
總體而言，這五個探索技能構成了我們通常所說的創新者基因，即創新型經營理念的成立代碼。掌握了這些探索技能後，你便能夠學著與衆不同，非同凡想了。這樣做也會提升你研發創新型產品和服務的成功率。
如何成立創新文化？
羅莎貝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）
哈佛商學院Ernest L. Arbuckle工商管理教席教授，主要從事戰略、創新和領導力領域的研究。
你是否注意到鼓勵（encourage）的英文中蘊藏著勇氣（courage）的含義？成立創新文化需要勇氣。堅定的創新者們即便飽受挫折仍堅持不懈。但是企業不應指望人們每次都能克服困難獲得成功，而是應該轉移這些困難。這裏有三種方法：
將創新置於戰略核心地位，並不斷宣傳貫徹。可以把創新戰略比作一個金字塔：大籌碼位於塔頂，一系列研發項目居中，塔底則聚集了一大批需要持續改進的項目，不斷增加貢獻值的項目和仍處於初期的新創意。例如，威瑞森（Verizon）曾把谷歌智慧型手機安卓系統和固定電話的光導纖維視爲大籌碼，而如今他們開始探索透過無線網路控制事物，如汽車和冰箱。他們擁有與通用汽車共同開發的安吉星項目以及雲端計算項目。此外，威瑞森的首席執行長洛威爾·麥克亞當（Lowell McAdam）看到了業務領域，甚至是傳統固話業務裏遍地的「小金礦」，並不斷向公司的技術人員傳播流程創新的重要性。
圍繞創新定義工作的內容。把創新當做工作的一個先決條件。3M公司率先允許員工把15%的工作時間花費在自主選擇的項目上。如今，許多高科技公司意識到，如果不能提供這樣的靈活性，他們就無法吸引最優秀的人才。而這類自我選擇、自主管理的項目也會誕生拳頭產品或業務條線。對於3M公司而言，最著名的莫過於「便利貼」了。
發現公司每個角落的創新元素。爲了建立一種靈敏、創意和創新文化，吉列公司（Gillette）創辦了一個創新成果展示會。每個部門都可以透過這個平臺展示其最有潛力的新理念。我本人很榮幸與時任首席執行長一同參與了首次展示會的評判，並把優勝獎頒給了法律部的職業道德規範項目，獎狀模仿了地產大亨遊戲中的那張「出獄卡」上的卡通形象。這不是女性專用刀架之類的爆款產品，但它卻體現了每個人都在創新文化中扮演著某種角色。
將想法轉化爲創新成果需要大量的支援和協作。當員工們身處於不斷溝通和鼓舞士氣的工作氛圍時，他們便能獲得嘗試、失敗、修整、再嘗試的勇氣。
公司如何利用客戶產生更多創新構想？
卡麗斯·鮑德溫（Carliss Baldwin）
哈佛商學院William L. White工商管理教席教授，主要從事公司戰略、平臺、業務生態系統的框架和流程設計及其影響方面的研究。
公司總是傾向於關注自身。首先我想告訴管理者們的是，你們客戶的創造力和知識，並不亞於你們的企業內部。不得不承認，無論你們公司生產什麼產品，客戶加起來總比你們知道得更多。技術也幾乎已經實現了設計流程的民主化。而且由於網路的存在，這些用戶創新者能夠以比以往更快的速度、更低的成本經歷一個迭代過程。
因此，應該如何鼓勵客戶驅動的創新，同時抓住其中的一些價值呢？
首先需要考慮的是智慧財產問題。把你的知識清晰地劃分爲兩個部分：你想要保護的部分——以此爲基礎，打造創造價值的業務，以及投入公共領域的部分。請允許你的用戶獲取並使用體系中那部分公開知識，但注意這是一種微妙平衡。你最不想看到的就是全面競爭，就像IBM把公司核心組件的智慧財產不小心拱手讓給了微軟和英特爾公司那樣。
尋找那些希望並渴望在你的體系中發揮創新作用的人可謂大海撈針，所以需要集思廣益，即明確一個挑戰任務，同時提供職位或金錢方面的激勵，讓人們自願成爲你的資源。你甚至可能想僱用其中一些人。因此，該戰略除了能夠產生新的產品創意，還能幫助你招賢納士。
用戶羣有時會獨立形成一個團體。這比較棘手，因爲他們不想被控制，同時又不斷發表意見。這時，最好的策略恐怕就是支援壯大該團體，傾聽他們的聲音。接受這個模型需要很大的勇氣和很強的領導力，因爲你需要擺平各種挑戰，同時給予該團體健康運作所需的自治權，從而支援和鼓勵這些用戶。
簡而言之：請適當劃分你的智慧財產。對公開和保密部分採取差別化策略，特別關注公開的知識內容。成立一個吸引用戶的平臺，並讓用戶創新者從中獲得自我認同。此外，塑造一個讓用戶羣協助、點評你的工作以及他們自己工作的空間。這便是如何在21世紀裏充分利用客戶的方法。
如何成功行銷一款創新產品？
約翰·古維爾（John Gourville）
哈佛商學院Albert J. Weatherhead, Jr. 工商管理教席教授，主要從事定價和創新應用方面的顧客決策研究。
我們經常在課堂裏抱怨：產品研發部門直接把新產品丟給行銷團隊，並指望他們馬上把它給賣了。在過去的50年中，創新理論家埃弗雷特·羅傑斯（Everett Rogers）告訴我們，成功產品和失敗產品之間最大的差異在於產品的設計過程，即產品的物理屬性。然後，他提出了五個關鍵要素：
相對優勢：該產品是否優於它的替代品？
相容性：該產品是否與人們當前的習慣做法相相容？
複雜性：該產品使用起來是否複雜？
可試用性：是否可以允許小劑量試用？
可觀察性：是否可以留意他人使用情況？
所有這些要素根植於產品本身。羅傑斯的研究發現，成功產品與失敗產品之間，75%的差異可以用這5個要素解釋。一旦你掌握了這些，並且它們都指向正確的發展方向，那麼產品行銷將會容易得多。
首先是相對優勢。這是一個必要而非充分條件。你的產品必須在某些維度上優於其替代品。行銷如何介入呢？有多種方式：以同樣的價格獲得更多實惠；同樣的實惠現只需更低的價格；或只需多付出一些，就能獲得更多實惠。以上每一種方式都會爲客戶帶來不同的行爲體驗。因此，賦予產品何種特徵將直接影響產品行銷的難易程度。
我們常說，功能過剩會導致花裏胡哨。而每次的添油加醋都會增加成本。因此，最理想的狀態就是保持價格不變，爲用戶提供更多的實惠。所以，行銷的一部分工作內容便是提出這樣的問題：「讓產品吸引客戶的必要特徵是什麼？我們是否必須增加這些花裏胡哨的東西？或者消費者是否只需要產品滿足基本需求即可？」我的同事克萊頓•克里斯坦森教授認爲，人們購買產品的目的是完成工作。這便是他們的需求本質。你無需增添那些無助於消費目的的功能。因此，相對優勢值得深思。
另一個重要問題是，該產品蘊含了多少改變行爲的因子。人們抗拒改變。大多數情況下，人們依賴慣性。他們可能希望類似的產品能夠更便宜或者更快速，但他們已經習慣了當前的工作方式。因此，如果你不考慮行爲改變，你的行銷方程將失衡。這已經不是從經濟學上權衡成本和效益的問題了。問題的核心是，你要求人們做多大程度的改變，而且他們是否願意這麼做？
總之，決定一個產品成功與否的關鍵在於產品本身的固有特性，以及我們爲產品所新增的特徵功能。如果你的產品能夠同時滿足以上五個要素，那麼行銷將會變得簡單的多。
一個公司應該如何在創造力和創新與流程和結構之間取得平衡？
史蒂芬•湯克（Stefan Thomke）
哈佛商學院William Barclay Harding工商管理教席教授，創新管理方面的權威，主要從事產品、流程、技術研發、組織設計和變革、戰略等方面的研究。
在這個問題提出之前，一個公司必須將大量時間花費在一個被嚴重低估但卻最爲重要的創新流程上，即問題定義。以蘋果公司爲例，它之所以天賦異稟，是因爲它幾乎每次都能找到問題核心，而不是等到問題被發現以後再去向複雜的解決方案妥協。如已故前CEO史蒂夫·喬布斯所言：「成功的鑰匙，在於找出問題所在」，然後再尋求「美妙且優雅的解決方案。」
一旦我們完成了問題定義，建立了期望目標之後，創新將包含兩個重要的功能：頭腦風暴新想法，以及從中尋找值得深挖的理念。大多數人聽到一個新想法時，出於本性會先看到缺陷，因此，在頭腦風暴的過程中，批評將不被允許。我認識一位帶著水槍來到頭腦風暴會議現場的職業經理人。參會者們被水槍噴了幾次後，終於不再批評他人的觀點。著名設計公司艾迪歐（IDEO），會對參與頭腦風暴會議的人設定要求，比如：在45分鐘內提出150個不同觀點。這個看似不可能完成的任務迫使與會者說出任何浮現於腦海中的想法，甚至一些看似瘋狂的建議。只有頭腦風暴結束後，公司才允許大家對所提出的想法進行批判性點評。
只有當一些真正站得住腳的想法出現時，你才能打開討論的「閘門」，讓創造者和評論者，觀點提出者和過程把控者不斷打磨觀點，從而找到喬布斯所說的「美妙且優雅的解決方案。」這就要求公司善於制定原型和測試。艾迪歐公司一貫堅持他們的「3R」準則：粗略、快速、恰當。例如，當測試一種新型的人體工程學電話聽筒時，必須用泡沫材料快速製作產品原型，但其形狀必須是恰當的，從而讓人們覺得把聽筒夾在腦袋和肩膀之間時是舒適的。
如果你能夠巧妙管理創新與公司內部流程之間的差異性或對立性，兩者是可以共存，甚至相得益彰的。事實上，如果你想打造一個創新型公司，那麼兩者缺一不可。
2017年3月，哈佛商學院高層管理教育《創新驅動成長—中國課程》將在上海開課，湯克教授擔任課程學術主任。更多有關課程資訊，請諮詢哈佛商學院高層管理教育客戶服務團隊+86-21-3852 3888。
本文翻譯自哈佛商學院應用知識網站《Five Ways to Make Your Company More Innovative》，作者加里·埃蒙斯（Garry Emmons）、茱莉亞·漢娜（Julia Hanna）、羅傑·湯普森（Roger Thompson）均爲哈佛商學院校友通訊的編輯。