很多客戶都告訴我「智慧的地球」是一項非常精彩的市場競銷活動。我總是對他們說，「您知道嗎？這還遠遠不夠」，我想這就是各位齊聚於此的原因，也是這種想法會揮之不去的原因。我認爲「智慧的地球」是對更美好未來的嚮往，而實現這種嚮往的方法就是使其遍及您的整個行業。因此，今天我們將對智慧行業進行一番探討。爲了將今天規劃好並奠定良好的基礎，我希望能與大家共同完成三件事。
第一件是：我想退後一步，先來探究我們真正要解決的問題，我認爲這與我們全都密切相關。我認爲可能會有幫助的第二件事是，我想分享一下各位領導者所採取的響應措施並告訴各位實際上存在一些通用的發展途徑，因爲客戶常會提出的另一個問題是「我可以看到終點，但是您將從何處開始著手？」。因此，我想與各位分享一些可以幫助您向前邁進並實現智慧行業的途徑；實際上，這樣的途徑共有三條。我最後要完成的第三件事是說明領導的含義，因爲各位會發現某些正在興起的文化具有與衆不同之處，我認爲我們都必須將這些文化融入自己正在構建的不同於未來的企業中。因此，讓我從描述問題開始，即描述「智慧的地球」觀念背後所隱藏的問題。
我必須坦白地講，實際上這要回溯到數年之前，那時還未出現「智慧的地球」這個名詞。這要回溯到傾聽大量客戶大量談論效率低下和複雜性問題。無論是在談論您所瞭解的流量、銀行很難獲取單一客戶視圖的情況、醫院或保險公司正面臨越來越多醫療欺詐事件的事實還是複雜的風險管理，這都無關緊要。我要告訴各位，就像各類範式變化都會使您感到震驚一樣，我認爲當您突然認清某些事情的真相併意識到效率低下和複雜性的嚴重後果時，我們之中的大部分人都已身陷金融危機以及隨之而來的經濟衰退之中。
但是對我而言，這一情況在此之前可能就已發生。我時常會想到數年前發生在我身上的類似情況，有趣的是那是在2008年春天，也就是金融危機到來之前，我當時正在亞洲，就像在座各位中的很多人一樣我經常會在世界各地出差，我記得是在一個酒店房間裏，我很早就已經起牀，但去辦公室還太早，所以我打開電視並和大家一樣開始搜尋英語頻道。我找到了CNN，看到了有關搶米風潮的報導，報導稱人們正在搶購大米。那天早上到了辦公室之後，我便詢問了大家對於「人們爲何會搶購大米？」的看法，那時我正在亞洲。正如各位所想，他們所給出的解釋看似相似，實則截然不同。大家一方面說「這顯然是因爲石油價格的上漲導致了大米配送和運輸價格的上漲，並最終導致了大米價格的上漲」，另一方面卻說「這是因爲石油價格不斷上漲，所以現在人們都在考慮使用食料來生產燃料，也就是生物燃料」，有人則說「這只是因爲人口和需求都在增加」，也有人說是這是市場投機行爲，還有人說是這氣候變化造成的。
由此可見，導致搶米風潮的原因多種多樣；但巧合的是，各位都知道在不久之後，可能是一年左右，美國農業部公佈了一份報告，該報告表明所有這些原因都是成立的，但是它還指出了另一個事實：在發生搶購的同時，大米的產量也重新整理了歷史最高記錄。這個故事之所以會在我腦海中不斷縈繞是因爲這是一個絕佳示例，它表明：雖然供應充足，但是當所有不同系統以我們從未想過的方式相互連接時其效率將會十分低下，而正是這種低效率和互連性導致了波及所有這些國家的搶購風潮。當像抵押貸款這樣的簡單機制被利用、包裝和銷售並波及全球的各行各業時，我們再次審視了這個故事並開始尋找真正的問題。我想，人們正是從那時起開始意識到三件事，我已將它們總結爲「這是我們要嘗試解決的問題的基礎」。
第二件事是：各位都知道，無論您是否喜歡，實際上所有的業務以及監管這些業務的所有系統都是互聯互通的。我想大家都已意識到的第二件事是：低效率會帶來極爲高昂的成本。我知道大家憑直觀就能瞭解這一點，但是我總會使用這個難忘的大米故事作爲示例來提醒大家；在全球各地的成熟市場中，這只是一個有關日常食品的示例，該示例表明在成熟市場的其他領域我們浪費15-20%，因此低效率會帶來高額成本。
第三件事是：我們必須改變一個如您所見的事實，我將對自己在經濟蕭條時期看到的一項研究進行評論，這項研究指出在經濟衰退後的一段時間內有1/3的CEO 都會被人接替。我們在全球各地都看到了此類變更，其中包括政府變更和改革變更。之後，我獲得了與很多客戶和合作夥伴進行會面的機會。我想告訴您的是，我發現人們往往爲了適應此類變更而不得不變更業務策略。因此，在18個月之前，人們可能還會說他們真正關注的是成本管控，而現在人們所關注的則是生產率和組織調整，因爲有些事無法避免，而這就是組織調整。您會重點關注兩類發展；您將爭奪市場或開創市場。在談到智慧行業和「智慧地球」的作用時，我們將針對如何開創市場進行一番探討。即有關「智慧的地球」的承諾和嚮往。它將利用各種技術來應對這些新發展形式所帶來的風險和低效率。我想您可能知道我希望您能坐在那裏同意我的這一觀點，因爲人們通常都會說，「沒錯，這就是爲何它能引起共鳴的原因，這就是爲何它不只是一個市場定位問題的原因。它確實是一種引導您進行新業務思考的方式」，因此它能自然而然地轉到我要與各位分享的第二個主題，即「那麼，企業應如何開始落實智慧行業這一概念？」。
如我所述，我們已在全球各地開展了600個合作項目，我應該提過今天在座的聽衆中既有我們的客戶也有我們的業務合作伙伴。在我們的這 600 個參考合作項目中，其中的半數是與今天在座的很多合作伙伴合作開展的。各位可以回溯一下這些項目，與此同時我會介紹一下在轉型爲智慧企業時將經歷的三個常規階段。我提供了一些標記線以便各位進行記憶，我還將就此與大家進行分享並會分別提供相應示例。我將第1步稱爲「使用工具進行管理」，將第2步稱爲「進行整合以實現優化」（它們遵循同一模式），然後將第3步稱爲「進行優化以完成轉型」。
先讓我們來了解一下第一步。如果您要像人們通常會做的那樣，在第一步中使用工具來管理您的業務，那麼這就是某種形式的績效管理，您將進行流程監控和跨流程度量之類的監控，瞭解並提高績效。這種做法非常直接，而且通常來說業務價值度量非常簡單易行。例如一家名爲Bin On的海產品公司，該公司不在越南，但有趣的是越南是全球十大海產品出口國家之一。我想，現在您和我都迫切需要知道海產品的原產地及其在被食用之前所經歷的生命週期狀況。他們會使用某些工具來管理從捕魚到將魚送到商店的整個過程。他們可以使用RFID、魚的批號以及整個供應鏈中的各種溫度控制元件和其他傳感器來實時跟蹤海產品的狀況。在一天結束時，他們的銷售額可以增加50%，因爲他們實現了卓越的效率和生產率。
對我而言，這是一個非常不錯的示例，該示例清楚表明利用一些設備可以很好地管理各種事物。另外，請各位想想到目前爲止全球各地已使用了多少嵌入技術，因爲這對於在座各位所在的企業而言並不陌生。當您考慮到世界上的每個人現在都已擁有十億個晶體管，您就會知道世界上有的不只是稻穀。僅今年一年就會有300億個物品使用RFID標記，而且我們預計今年將生產出40億部行動電話。有些統計數據表明我們正在逐步接受全面感知與度量的觀念。請將其視爲基礎，而我通常看到公司執行的第二個步驟是我們所謂的「進行整合以實現創新」。當您爲了整合而整合、爲了創新而整合時，您會將在不同系統之間進行移動當作首要事項，您會在這些系統之間進行整合並在最後開始應用某些分析，而這些是最爲重要的兩大因素。而我所想到的示例是Toyota；大家都非常熟悉Toyota。我們在座的來賓中就有來自日本的客人。在日本，有法規規定「所有的工業製造商都必須能夠證明他們對於製造過程中所用材料的最終處置方法」。因此，他們必須掌握從開始到廢物處置或回收的整個過程。
這意味著他們必須對製造、處置、回收以及中間的所有步驟來進行監督，因此他們必須具有端到端視圖。Toyota已滿足這種要求。現在，他們已意識到，透過履行這些流程並檢視其中的某些分析，他們可以真正改善其製造流程，該流程的效率十分低下、會使人心力交瘁並會對環境和變革造成嚴重影響，流程中所產生的廢物已使他們對這種影響深有體會。因此，他們對企業進行了拆分，並建立了一家名爲Eco Manage Network Corporation的公司。他們說，如果這對我們有益，那麼這對其他公司也會有益。
這是一個很好的示例，他們不僅完成了整個流程（製造、處置和回收），他們還進行了回溯並成立了新的業務模型。因此，就如「使用工具」步驟一樣，您在該步驟背後看到的是透過傳感器和儀表化所建立的某種技術模式，在第2步中我們已開始使用分析，這也是我們將要著重討論的內容。但是，我的意思是，現在應該這麼做的原因之一是技術已經進步，您可以以前所未有的價格和數量來執行這些高級分析。將兩件事相提而論；大約在十年前，我們構建了一臺名叫Deep Blue的超級電腦，有人記得嗎？有人記得Deep Blue嗎？現在，我要喚起各位的記憶。好的，我看到有人舉手了，我不會要求您告訴我有關它的任何事情，但是我已知道有一半的人還記得它。Deep Blue曾與Gary Kasperoff下過象棋，在座有多少人玩過象棋？看來，這項運動不怎麼流行。實際上我很能理解，雖然你們之中有人非常熱愛這項運動，但這是一項非常複雜的遊戲，可是能在所處形勢下按戰略移動棋子的方式是有限的。因此，如果要教電腦下象棋，您可以會說：「雖然有一定難度，但是您知道電腦不會佔上風」。如今，Deep Blue已問世十年並仍在飛速發展，稍後我們會播放一個相關短片。我們不只發明了Deep Blue，現在您還將見證「Watson」的問世。Watson是根據IBM的創辦人來命名的，我更願意將這種電腦稱爲「她」而不是「他」。如今，這種電腦不僅用於回答有限的問題，它還具有無限的能力。爲了展示技能，Watson將會玩一種名爲Jeopardy的遊戲。來自美國或訪問過美國的人應該知道您可以透過這種遊戲來獲取問題的答案，但是您必須確切表述該問題。因此，它是一臺可以模擬人腦進行無限移動的電腦。事實上，Watson目前還在接受訓練，可能和 Jeopardy大師級的真人一同玩該遊戲。我不會分享它的獲勝記錄，但是我可以這樣說她學得非常快。到目前爲止，雖然功能接近人腦只是一種設想。但是，這已在逐步實現，並且沒有超出我們的業務運營範疇。因此，第二步「進行整合以實現創新」並使其成爲基礎已開始實現跨流程並會使用各種分析。緊接著是第三步，這可能是最後一步，也是我們最需要考慮的一步。當我們想要實現「智慧的地球」時，我們就必須「進行優化以完成轉型」，因爲您已奠定儀表化基礎和分析基礎，現在您要做的就是進行優化以完成轉型。您要根據特定目標優化系統。現在，各種分析方法之間的區別通常在於是否爲預測分析，透過回溯過往並進行總結很難進行預測。
我認爲能夠充分說明這一點的示例是新加坡陸路交通管理局。曾去過新加坡的人都知道它是一個擁有5百萬人口的島國。他們是最早收取道路擁堵費和過路費的國家之一。就像您在倫敦和斯德哥爾摩看到的那樣。但是，這些還不足以迫使人們使用公共交通。因此，他們重新審視特定目標並希望公共交通變得更具吸引力，以促使人們享受並使用公共交通。那麼他們做了什麼呢？他們建立了過路費機制，並說：「如果您很確定公車何時能到，那麼就坐公車吧。」因此，我們與IBM研究部和新加坡政府合作成立了「公車到站預測器」。它能進行預測分析，其提前一小時預測公車到站時間的精確度可達98%並能精確到分鐘。現在，我的出行方式已經能夠得到保證。接下來他們對手機進行了改進，現在我還可以看到公車上是否還有空位。這樣，他們就能說：「根據交通形勢、預測結果、變更路線以及像所覆蓋的人行道和公車使用底線等附加物，現有出行人數爲3百萬，其中有150萬正在乘坐火車。這多麼有趣啊。這都是爲了使行程更具吸引力，並使用了預測分析。因此，這600個參考案例都表明應該使用工具進行管理、進行整合、透過分析實現創新、根據目標進行優化並透過預測完成轉型。這樣，當您看到業務價值隨著這些步驟（尤其是第三步）不斷增加時就不會感到驚奇了。但是，我還想向各位傳達最後一個觀念。在座的每一個人都在籌辦自己的公司。在我們的工作中，最有趣的可能就是文化的變化，我希望我們能爲這些變化做好準備。我將這些文化變化稱爲「三大新文化要素」。作爲領導，我認爲我們應在未來十年內將這些文化要素落實到自己的公司中。其中包括分析文化、系統思維文化和協作文化。我將對這些文化進行逐一說明。何爲分析文化？各位知道，它可以讓整個公司和所有員工都相信他們應從猜測和直覺判斷轉變爲根據已掌握的內容進行判斷，這意味著他們必須相信數據。這還意味著需要採用hippo決策制定方式，我不知道有多少人聽說過這個單詞，我也是最近才聽說的。有人知道hippo方法嗎？就是由最高薪酬人員提出的觀點。由最高薪酬人員提出的觀點。我們都能辨別hippo方法，因爲它無處不在。因此，分析文化的區別並不在於決策制定方式。而在於可信數據，並會產生相應的措施，而您必須花時間在整個公司中實施該措施。我想在歐洲和義大利都曾出現過不錯的示例，其中包括義大利的第二大零售商Conad。如果在座有經常需要進行定價的零售商，那麼您的成本情況如何呢？您會確定成本保證金並根據成本進行定價。而他們所做的則是提供多個需求數據來源、進行多種形式的分析，他們會根據需求定價，不僅會根據當前需求還會根據未來需求進行定價。這樣可使邊際差額提高2%，而2%對於零售業而言可是一個不小的數額。這就是分析文化。
第二種文化就是我所謂的系統思維文化。各位可以重新思考我剛剛描述過的那個關於搶米風潮和互聯互通系統的示例，會回想一下在金融危機時期所經歷的一切。各位都知道在十年前當一切都開始出現問題時紐約證券交易所原本要停止交易，後因層層阻撓最終沒有關門。這是一件非常複雜的事情，您不能幫上什麼忙，但是現實情況並非如此，所有這些系統都是十分複雜且相互關聯的。它們是由系統構成的系統，我想各位所在的企業、所有企業都別無選擇，都只能這麼想。
有一個有關這種思維方式且可與關閉證券交易所相提並論的示例，請想想外匯交易。我將提供一個有關某一銀行財團共建 CLS 的示例。這是一家致力於進行貨幣兌換和貨幣交易結算的財團。他們每天都要做價值3.5兆美元的交易，但是其系統是透過將貨幣交易作爲多個次要市場以及極爲複雜的衍生物來構建的。它是一個由各種系統構成的系統，而且必須協同工作，以便進行實時交易結算而無需等候24小時。這就是系統思維。順便提一下，我們曾與世界各地的知名大學合作，嘗試將系統思維引入學術界並將其傳授給即將走出校門的學生。因爲由各種系統構成的系統將成爲下一代的核心，而這也將引出有關文化的最後一點，即第三點。
各位知道我剛剛提到的那個銀行示例是透過協作來完成這項任務的，而協同合作的團隊就是我所說的第三種文化，即協作文化。因爲在座的各位、各位的合作伙伴、企業中的不同部門、供應鏈中的各個部分都是如此，這就是各位會參加此研討會的原因，也是我們會提出使所有人協同工作這一觀點的原因。這就是各位在影片以及我剛纔提供的很多示例中所看到的協作文化。
除此之外，我還想提供一個有關協作的示例，即一家名爲ETNA的美國醫療保險公司。即使從未過去美國，您也能瞭解美國的醫療問題以及有關醫療問題的爭論，這些爭論通常會被歸結爲：成本、質量和獲取途徑。透過患者之間、醫生之間、照料者、保險公司和IBM之間的協作以及分析，他們實現了醫療資訊交換。這就叫做「協作醫療」，這是一種基於分析的醫療。如果沒有協作文化的存在，那麼這會是一件不可能實現的事。請記住，「智慧的地球」實際上是一個有關風險、低效率和新發展形式的解決方法。我希望它能在各位的發展道路上幫助各位使用儀表進行管理、進行整合以實現創新或進行優化以完成轉型。如果各位想建立某種文化，請不要規定文化。因爲文化是一種行爲，員工會自己感受文化。
我認爲，在未來的十年裏，分析文化、協作文化和系統思維文化會在我們的公司中逐漸形成。