女士們，先生們：大家好！
我很高興再次來到黨校。距2007年12月我第一次來到黨校演講，已經過去了兩年半的時間了。兩年多來，這個世界發生了太多的事情，而其中，全球經濟危機應當稱得上是最沉重的一頁。當然，在這份沉重之中，最亮麗的風景無疑是中國經濟頑強而出色的表現！這不僅僅是我本人、我的管理團隊，也是全球衆多企業界人士的看法。爲了應對經濟衰退，中國利用刺激政策加強基礎設施建設，增加科技在經濟中的比重，提高能源效率，加快經濟成長模式的轉變。經歷過這場經濟危機後，我對中國的巨大實力和發展潛力更加深信不疑。
危機中往往醞釀著轉機，轉機一定會帶來新的生機！今天，作爲飛利浦公司的全球CEO，我非常高興能與諸位共同分享飛利浦「十年磨一劍」的轉型故事。我將談談我們轉型的原因、經歷的挑戰、驅動這一轉型的三個重大趨勢，以及轉型策略的實施，當然還有我們的心得體會。我衷心地希望，飛利浦的轉型之路可以給各位提供一些啓示和幫助。
我有些按捺不住，想先與大家分享一組生機勃勃的數字。關注新興市場的成長一直是飛利浦轉型過程中不可或缺的一部分。飛利浦是中國最大的跨國公司之一，在600多個城市開展業務，擁有15000名員工。過去的十年間，我們在新興市場的銷售額穩步成長，現在已經超過了全球銷售總額的30%。截止到今年一季度，中國已經超越了德國，成爲飛利浦全球第二大市場，2009年銷售額達到17億歐元。在中國和新興市場上的驕人業績，是飛利浦成功轉型的一個縮影。
90年代末期，飛利浦是一個高產量、技術驅動的電子產品製造商，不同業務部門業績表現各異，財務波動較大。今天，我們已經轉型成爲一家高附加值、以市場爲導向的「健康舒適、優質生活」公司，業務表現靈活頑強，財務穩健。當年，我們爲什麼要進行這個激進的改革？我們又是如何去做的呢？
在上個世紀末，飛利浦身處不得不改變的局面：我們涉足領域太多，業務繁雜，關聯鬆散，且沒有一個清晰的願景和策略。在外界看來，飛利浦是一家很難在短時間裏把握住業務重心的公司；對內來說，因爲公司的架構過於複雜，協調管理也就顯得極爲困難。很多業務，很多少數股權，形成了糾纏在一起難以理清的結構。對於想買我們股票的潛在投資者來說，他們也不清楚到底買的是哪部分業務。對於管理者來說，這個複雜的結構阻礙了快速有效的決策。
90年代中期，我們的劣勢已經轉化爲一系列虧損的財務報告，嚴重威脅到了公司的生機。我們開始意識到問題的嚴重性。而2000年科技泡沫的破滅則再一次給我們敲響了警鐘。當時，我們清楚的認識到，飛利浦已經別無選擇了。我們必須要成爲一家目標明確、透明、敏捷並且有活力的公司。我們必須要有重點地選擇業務領域，並且精簡組織架構。
換言之，一個深刻的變革對飛利浦來說是必要的。這個轉型由以下三個動力推動：
一、電子行業在變化；
二、全球一體化所帶來的深刻的社會和經濟影響，如世界人口老齡化和慢性疾病的增加導致醫療成本不斷上升；對可持續發展和高效節能的日益關注；以及新興市場的崛起；
三、貫穿於整個公司運營和業務活動的統一的行銷方式和品牌構想。
飛利浦正在全力實現我們的總體目標：成爲一家「健康舒適、優質生活」領域的全球領先的公司。我們立足於三大業務部門：醫療保健、優質生活和照明。
現在讓我詳細談談變革中的三個驅動力，首先便是電子行業的變遷。
90年代末，世界經濟正在醞釀一場全新的變革，完全整合的電子公司時代即將終結。大多數公司都需要選擇以下三個領域的其中一個，作爲自身的核心業務。這三個領域包括：技術和零組件領域；生產和組裝領域；以及應用的設計和行銷領域。我們也不得不做出選擇，飛利浦最終的戰略選擇是：專注於應用領域。
這一選擇伴隨著另一個重要的決定：生產外包。大家知道，如今在生產領域已經很難獲得競爭優勢並且創造價值，因此我們決定將許多生產外包。當然，我們也依然保持自有生產，但僅限於有明顯競爭優勢的產品，比如剃鬚刀和照明的解決方案。
因此，我們決定將重點放在「健康舒適、優質生活」領域，並精簡結構，專注於應用業務的研發、設計、品牌和銷售。在這方面，我們採取了一些「大刀闊斧」的舉措，把包括元件部門和半導體部門在內的大塊業務剝離出去，並將消費電子和家電與個人護理部合併爲優質生活事業部。
由於決定專注於「健康舒適、優質生活」領域的應用業務，我們對元件和半導體業務的剝離是順理成章的。但合理並不意味著能夠輕而易舉地完成。多年來，這些業務已經成爲了飛利浦的核心。而且有時還會牽扯情感的問題。在轉型過程中，大規模業務剝離的決定是相當困難的，卓越的領導力和傾聽的能力是獲得大家支援的基礎。一旦做出決定，你必須拿出足夠的勇氣和魄力將決策執行到底。但是在決定之前，必須要謹慎聽取公司內外各方的意見。
你必須認真對待人們所關心的各種問題，不管他們是員工、股東還是其他利益相關方。如果不能鼓舞自己的員工，便無法轉變一個公司。你必須讓他們感受到，公司的轉型是他們想要的，這將會讓他們覺得工作更有意義，而他們的努力纔是成功的關鍵。
實現轉型必然會面臨艱難的選擇，而善待員工是關鍵所在。出售半導體業務就是一個例子。畢竟，這是一個有著37000名員工、收入達到46億歐元的業務。轉型期間，堅持原則變得尤爲重要。半導體業務未來的良好發展和過渡時期對員工利益的保護，是我們在談判期間的重要考慮因素。雖然，在剝離後我們將不再對該部門及其員工承擔任何責任，但是在談判過程中，我們並沒有將他們置之不管。我們考慮的不僅僅是財務方面的問題。
把握時機對於半導體業務的剝離來說也是一個很重要的因素。決策制定之時未必是執行的最佳時機。受制於金融和市場環境的侷限，你可能不得不推遲採取行動。當我們決定剝離半導體業務時，市場狀況並不允許我們以一個合理的價位將其出售，所以我們必須要耐心等待。與此同時，我們一直在努力保持該業務的正常運營。
除了剝離，我們還必須要選擇未來將要專注的領域。下面談談推動我們轉型的第二個動力：全球社會經濟、生活的趨勢性變化。
首先，我們清晰地認識到，無論從社會還是經濟發展的角度來看，醫療保健行業在全球範圍的重要性日益提高。這個行業對我們的吸引力是長久的。但在上世紀末，我們的醫療保鍵業務相對較小。在我出任公司的首席執行長後不久，很多人就開始問我，什麼時候會把醫療業務賣了。但是，我們從來就沒有這樣的打算。在中國、歐洲、美國、日本，人口正趨於老齡化。在世界範圍內，慢性疾病呈上升趨勢。我們迫切需要找到性價比高而又人性化的解決方案，以確保醫療保健服務的可及性和可負擔性。飛利浦完全可以在這一領域大有作爲，因此，我們決定迅速擴大醫療保健業務。
第二個影響我們決策制定的重要趨勢是，高效節能和降低環境汙染已經成爲各國政府和各行業最緊迫的任務之一。正是基於對這一趨勢的認識，我們將可持續發展深深植入到我們的業務運營當中，包括產品的設計和製造、日常行政管理和品牌建設。在過去的十年裏，飛利浦已經透過對自身設立明確的、高標準的目標，大幅減少了公司運營對環境的影響。
全球範圍對節約能源和減少溫室氣體排放的提倡，也爲我們的照明業務提供了巨大商機。過去十年，透過在LED領域的積極拓展，我們不斷強化在高效節能照明市場上的領導地位。在中國，我們的LED解決方案照亮了610米高的廣州電視塔。我們領先的照明解決方案正在以更加環保的方式，將人們的生活環境打造得更爲美麗而安全，從而改善人們的生活質量。
在醫療保健和照明業務的擴展中，收購起著至關重要的作用。我們透過收購，不僅加強了現有業務的實力，同時也跨入到新的業務領域。在2000年到2003年間，飛利浦投入了50億歐元用於醫療保健事業部的各種收購，幾年後又展開了一輪新的收購。照明方面，在過去五年裏，我們透過各種戰略性收購加強了在LED應用方面的地位。
第三個引人注目的發展趨勢是，中產階級日益壯大，消費者越來越青睞易操作、人性化的解決方案。他們的注意力已經從普通產品，上升到能夠改善健康生活的整體解決方案上。例如，中國的消費者需要改善家裏的空氣質量。任何產品的設計都應該以使用者對產品的需求爲出發點，而不是科技本身。因此，飛利浦一直秉承「以人爲本」的原則。不過，我們仍然是一家積極創新的公司，在研發方面大力投入，開發並應用最爲前沿的技術。我們會一如既往地堅持創新，只不過，科技應該服務於人的需求，絕不能本末倒置。
新興市場日趨重要，這也是轉型過程中我們考慮到的第四個重要趨勢。多年以來，經濟成長最快的地區不是美國、歐洲、日本，而是像中國、印度和巴西這樣的新興市場。爲了公司的發展，我們不斷地在這些市場增加投入、擴充人員。在中國，我們的舉措很有起色。舉幾個例子：2009年11月，我們在江蘇儀徵建立了一家先進的照明工廠，這也是飛利浦在亞太地區最大的高效節能照明的生產基地。同期，我們宣佈投資3600萬歐元在蘇州建立了一個新的醫療影像基地，這是一個集研發、生產、裝配和採購於一體的綜合設施。2008年，我們收購了中國第二大病人監護公司——深圳金科威。2004年，我們與東軟成立合資公司，共同開發和生產醫療影像設備。
下面，我來談談推動飛利浦轉型的第三個動力：建立一個統一的行銷方式和品牌定位。從長遠來看，只有當你擁有一個可信賴的品牌，你才能夠去不斷加強它。我們的品牌承諾是「精於心 簡於形」，它不僅體現在產品層面，而且蘊含在公司的方方面面。我們始終不斷地嘗試各種方法使產品更加人性化，加強對消費者意願、感受和需求的瞭解，在所有業務中遵循「以人爲本」的宗旨。過去十年中，飛利浦品牌價值在全球的大幅提升，證明了我們的品牌承諾已經被廣大消費者所接受和認可。在Interbrand全球最具價值百強品牌排名中，飛利浦從2004年的第65位上升到2009年的第42位。
我們的轉型是否成功呢？我認爲是的。 在2000-2002年和2008-2009年兩次全球經濟危機中，飛利浦公司截然不同的財務表現，充分體現出轉型帶來的生機。與上次相比，這次的經濟危機來得更爲兇猛，全球GDP下滑更加嚴重，然而飛利浦銷售的下滑與之前持平，這可謂是相當不錯的表現。而且，我們的利潤只有少量減少，更重要的是，僅僅兩個季度後我們的運營利潤就開始迅速恢復。今年第一季度的財務報告再次證明了我們的實力。與2009年同期相比，銷售成長了12%，在新興市場更是成長了22%。我們實現了5.04億歐元的運營利潤，這是有史以來創紀錄的表現。在整體經濟環境仍然不樂觀的大背景下，這樣的業績著實令人鼓舞。
女士們，先生們，對我個人來說，執掌轉型的過程就好像同時下著很多盤棋。總是有許多問題要面對，有許多意見要聽取，有許多決定要果斷作出。但是對公司和所有利益相關者來說，這一切都是值得的。
那麼，從飛利浦的轉型過程中，有哪些經驗可以總結汲取呢？我已經提到過，領導力加上聆聽的技巧十分重要，對時機的把握也相當關鍵。另外，同樣不可或缺的是，要在理想與現實之間找到一個良好的平衡。畢竟，沒有理想的公司就如同一個人沒有靈魂。而脫離了現實的公司，卻又像一個人失去理智。出於理想，我們給自己設定了成爲「健康舒適、優質生活」領域領導者的目標。而基於現實，我們又知道不可能樣樣領先，所以必須對我們所從事的業務作出明智的選擇。
飛利浦轉型的另一大特色，便是我們始終積極與各方開展合作。2007年12月，當我在這裏以「創新」爲主題演講時，我闡述了爲什麼現在的「創新」應該是「開放式創新」。在這個時代，新的解決方案、新技術和新產品，往往是不同的公司、學院和研究機構通力合作的結果。
通常，我們會與業務夥伴保持溝通。在互相信任的基礎上，與重要供應商建立長期的合作關係。我們不斷與消費者對話，瞭解他們對產品的需求。着眼於應用領域的科技應當是「以人爲本」的科技，同時，科技應該服務於人的需求。
企業的轉型永遠沒有終點。但是十年過去了，在轉變成爲一個「健康舒適、優質生活」全球領導型公司的進程中，可以說我們付出了很多努力。在中國和其他國家，我們爲人們改善健康和生活提供了很多解決方案。在醫療衛生、節能減排方面，在提高百姓生活質量等衆多領域，飛利浦已經和中國開展並保持了長期的合作。從慢性病管理項目、乳癌篩查，到培訓鄉村醫生，我們正在與衆多醫院和公司進行合作，共同改善中國的醫療保健體系。飛利浦的照明解決方案也已經幫助許多辦公樓宇、住宅和街道降低電力消耗。
透過轉型，我們現在已經成爲一家「健康舒適，優質生活」的全球領導型公司。透過這種轉變，我們擁有了均衡的業務佈局和以市場爲導向的經營方式，加上穩健的財務表現，我們已經成爲一家更敏捷、更有活力的公司。我們爲全球面臨的緊迫挑戰提供各種解決方案。在過去的十年間，飛利浦的轉型與中國經濟的高速成長如影隨形。今天，還有更遠的未來，我們已經具備了更好的條件，擁有了更強的信心，我們希望繼續與中國人民、政府和企業保持互惠互利的合作關係。
謝謝大家！
柯慈雷
荷蘭皇家飛利浦電子公司總裁兼首席執行長
中央黨校演講
2010年5月25日
北京
