主持人：
戈 楊 FT中文網編輯
嘉 賓：
陳澤奇 埃森哲亞太區數據分析服務董事總經理
趙一成 樂視TV副總裁
李翔宇 華爲戰略與全球市場總監
範建斌 海爾集團品牌總監、青島海爾文化產業發展有限公司總經理
翟南賓 民生銀行電子銀行部高級專家
主持人：謝謝大家的分享，接下來我就把時間交給在座的各位。剛纔我知道在嘉賓演講的時候就有朋友想要提問了，我們如果有問題可以非常簡短的說出您的問題，以及是問哪位嘉賓。
問：我有問題問海爾的範總，海爾是我們非常熟的品牌，也非常高興海爾認識到要有網路思維，看消費者喜歡什麼樣的電腦就想做什麼樣的電腦，我也想問一下海爾在其他方面有沒有措施適應消費者需求的變化？
範建斌：海爾提出網路思維很久了，但對於一個傳統的家電企業怎麼變成一個具有網路思維的企業這條路，其實全球都沒有先例，特別是幾萬人的企業怎麼轉得輕一點，大家都不知道怎麼去做。
最近幾年的探索是儘量去明朗，現在我們具體的做法是確定了一個口號，這個口號聽起來比較土，但對於我們的戰略總結還是挺準確的。第一，企業平臺化，員工創客化，還有用戶個性化。
企業平臺化是我們期望把海爾從一個傳統科層式的組織變成平臺化的組織，這其實是從不同的層面上來講，比如我從比較表現的層面來講，現在智慧家庭實際上是所有行業都在進入的行業，相信華爲作爲通訊領域的巨擘也會考慮這個行業，包括網路領域的企業，包括像聯想這種傳統PC領域，包括我們家電企業大家都在考慮進入智慧家電領域。大家都在考慮你的硬體創新怎樣滿足消費者的個性化需求，就會把軟體軟性的東西和硬性的東西相結合，因此會生出很多非常有個性的產品，比如我們會有做的天然空調，它實際上把空氣監測、製冷和PM2.5處理融合在一起，可以透過微信控制，有很多智慧化的處理。包括我們的酒櫃可以上網，智慧烤箱可以和你的烤友們一起分享你烤的東西，所有的東西我們都在分析你的產品是否透過感應器收集的資訊，大數據處理和網路互聯能夠實現一種社交的功能，實現一種無線你自己和你的家電之間的互動。
但這種互動其實面臨一個問題，每個產品互動都是相對割裂的，所以，我們在上個月做了一個U-home智慧家居平臺，當時我們把高通、華爲、百度、阿里放在一起，我們是公佈了從最底層的模塊到最上層的切口，透過這種方式我們把所有做智慧的產品介面融合在一起，大家可以在一個平臺上做事情，就像很多聯合國開會的時候用同一種語言一樣，這是從表層上。
從底層上海爾怎樣做非常深層的變革，我們把很多的業務單元小微化，這個小微不是說中國工商體系講的小微公司，經營額的限制，我們的小微化是說一個員工儘量去變成一個直接面向用戶的快速決策的團隊，這樣的話我年初講的員工創客化的思路，你透過小微公司的組建，這個小微不見得是海爾全資的，我們可以選定一個人羣，面對這個人羣的需求海爾可以入資，提供整個後端產業的支援，外部的資本和外部的團隊一起可以進來，我們一起做開放生態下的創業，海爾提供的是一個創業平臺，這是企業做的平臺化傳播的思維方式。
它的目的是傳統企業會有很大的問題，就是在決策失靈和創新效果的不斷的降低，而把一些大項拆開以後，就使得它有更強的活力，比如我一千家企業可能有兩百家、三百家，但也有可能另外一部分企業會創造出奇蹟來。所以，我們把海爾轉變成級層的方式，直接面向消費者，給消費者做快速反饋的組織。
問：我主要從事網路金融和大數據分析，剛纔翟總提到了手機銀行我覺得講得挺好，我也知道手機銀行在不發達地區，在實現普惠金融上發揮了非常重要的作用。我想問一下，未來十年手機銀行國內發展趨勢方面，是不是我們傳統金融的一些業務，包括網路金融上的一些新業務手機銀行都能實現？第二，手機銀行在未來發展中會有哪些挑戰？謝謝。
翟南賓：終於有一個同行，徵信這個概念大家都知道，未來這是對金融行業來說非常重要的。手機銀行，它一方面是所謂現在網路金融的概念，跨行業的，它是一個技術，加上傳統金融產品和服務。但我覺得它不僅僅是做現有的這些業務，其實手機銀行的業務，現在我們能夠看出來已經基本上把傳統營業處能做的，和營業處不能做的全部都概括了，最簡單的一個例子，比如你要查去年某個月的信用卡消費，可能到營業處沒有人回答你這個問題，因爲這是很大的量，在手機上可以很容易調出來。像我們帳目查詢，其實現在微信也可以做這種查詢，簡訊也可以做這種查詢，你可以不到用到傳統櫃檯或者打個電話，現在自己上去就可以了。
另外，我們說到理財，手機上可以買外匯了，傳統要跑到營業處去買，因爲要看證件什麼的，現在都很簡單了，手機上都可以做了。它的挑戰和貢獻這個話題也比較大，金融行業自己內部也開了很多次的網路金融高峯會，有很多觀點在裏面。我覺得手機這個東西不外乎是一個移動的概念，這個移動的概念還是一個風險的概念，這個風險很多的時候是一個技術的概念，但從業務角度來說，有沒有風險，也有，但是我覺得問題可能不大，這需要我們的政府和監管部門要改變思維。所謂業務的風險就是覈實這個人，這個人是不是本人，傳統上我們認爲你到櫃檯來一看相片這個人長得像，其實這從技術角度不一定是最準的，如果兩個人是雙胞胎，或者是兩個長得像的人，毛澤東還有兩個演員和他長得一模一樣的，這個東西不是最準的，最準的可能是聲音、指紋這些技術沒有第二個人和你一模一樣，這些技術已經很成熟了。現在我們很多都是靠密碼，現在每個人一個帳戶，就要保護好自己的密碼，不能丟了。其實未來也不是問題很大，這些技術現在都很成熟了。
主持人：是不是還需要徵信這邊的配合？
翟南賓：如果從信用風險來說主要是防信用風險，但覈查這個人的技術手段他們可能也幫不上忙，這裏有一些技術在背後。比如你現在去美國入海關的時候現在全部要按指紋，你再怎麼聰明搞個假護照都能查出來。護照一刷，再加上指紋按一下，自從它的9.11以後就搞這些東西。我的意思是說，它帶來的這些風險，七十從技術角度很快都能解決，從業務角度我們要改變一些現有的遊戲規則，我們不要用傳統的思維認爲說，人在現場纔是最真實的，其實不是的，信息技術真的很厲害，這裏不僅是信息技術還有生物技術，它是有辦法確立一個人的真實和真僞。我不知道現在還有什麼，很多這種生物化學的東西都可以替代來驗證，你這個徵信系統如果你的含義擴大了，不僅是人的資訊的概念，你把人的指紋聲音都蒐集起來，那你就真正意義上的大數據。這些傳統遊戲規則都要改變，但這個問題就比較複雜了，牽扯到法律，牽扯到什麼是能夠發揮的東西。我也回答不好，話題比較大，就隨便聊聊。
問：我這邊有一個話題和埃森哲陳總交流一下，我們這邊也是給企業提供這種諮詢或是一些第三方模塊化的支援公司，總部在深圳，全國20多個公司，現在從2012年，應該是2011年就開始醞釀了，2012年以後公司也在面臨一些轉型，包括從產品的升級、產品鏈的延伸，包括與客戶的服務方式，還有研發中心對行業的把握也在做，有一些感覺這個轉型還是很成功的，但也有一些現在也是面對一些困惑，您這邊也是真正在行業裏的前輩，交流一下，從您的角度，您對這個行業這兩年發生變化的感知，以及這個行業接下來趨勢性的東西交流一下。
陳澤奇：我們其實看到很多跨界的趨勢在進行，對很多企業來講這是一個很大的挑戰，同時，那些掌握了很多客戶關係和數據的也看成是一個機會。所以市場來說大家都在左看右看往前看。第一，先把我們的客戶保護好，我怎樣能夠確保我現在手上這些客戶的價值最大化，我怎樣確保手上客戶體驗能夠提升，同時，我可以預防各個行業人的侵略，因爲一個客戶在你手頭上你畢竟還有點優勢。
與此同時，很多客戶已經想說，我現在在這個行業裏所累計的上千萬、上億的客戶是我的存量客戶，但對我進軍各地領域的管道行業來講，它是怎樣的意義。所以很多公司的大領導也在探討這個問題，特別是在大數據被炒得特別熱的時候，其實在中國或者全球炒得特別熱的時候，很多人以爲就是技術的問題，其實不是，因爲你買了很多硬體蒐集客戶數據的時候，關鍵是你怎麼挖掘了價值，因爲海量的數據挖掘不對，還是會出現很多垃圾。在轉型中，這裏有很多企業，以及我們看全球轉型比較成功的企業，，整個
他們有一些觀點，我不怕失敗，我在創新的時候肯定有一些想法會失敗的，因爲畢竟是創新，但我要能夠在最快的時間內把不成功的東西解決掉，我願意嘗試比較願意失敗，但我要在最短的時間內把這個事情解決，我10個idea可以讓8個失敗，但如果有2個很成功就會很成功。所以我們作爲一個諮詢公司給客戶做諮詢的時候，已經和十年二十年前完全不一樣，整個領域改了。因爲二十年前、三十年前做諮詢的時候，就是你的方法論，二十年前我們有一個很偉大的方法論，基本上50%就可以做項目了，現在你和客戶說方法論的時候，他說他剛從哈佛MBA回來，他的方法論可能比小顧問的方法論還要領先，而且是整個二、三十年的累計。所以對我們整個行業來說已經不是方法論和以前在什麼地方互動的問題，而是我怎麼分析比你快，幫你同時做創意和有一些理念，從最大化整個創意新業務，整個轉型成功的基數能夠提高，目前我覺得從企業，從顧問公司對企業的價值的一些想法。
問：請問李總，華爲在做國際化的過程中有一些大客戶，在這些大客戶中，我們這種網路的知識或意識如何應用到大客戶業務範圍內的應用？我想了解一下。
李翔宇：我來回答一下，現在華爲分成三個三塊業務，一塊是營運商，一塊是消費者，一塊是企業。跟您這塊相對比較多的是企業的部分。我們講整個網路時代，我們把它分成戰略洞察或戰略決策，我們體會比較深的有三個辭彙。
一是融合，就是傳統通訊業包括資訊產業，包括網路的融合。第二個是顛覆，有很多商業模式，包括樂視這樣的模式，包括智慧家居，一個傳統商業模式的顛覆，是硬體向軟體滲透，同時軟體也向硬體相互滲透的過程。作爲硬體不取決於賣了多少錢的利潤，這樣的生態系統的變化。第三個關鍵詞是創新，這是華爲一貫的基因，包括剛纔翟總講到信息技術和生物技術，我們殺入到這個領域，最大的信心是創新的傳統，我們每年有幾萬人的團隊在創新方面持續的投入。
回答您剛纔的問題，我們現在整個對商業模式的看法也有一些變化，順應網路發展的趨勢，現在我們講最大的一個變化，就是我們把用戶從交易型用戶向這種數字型用戶做的一個轉變，這是我們最大的一個轉變。之前比如像諾基亞時代，賣出去一部手機，那就是一個交易的完成，剛纔陳總也講了，諾基亞用戶俱樂部的建立，包括一個時代過去。我們現在也有一個花粉俱樂部，華爲粉絲，在座用華爲手機的不太多，從另外一個角度考慮這也是華爲今後成長最大的空間所在。今後可能是一個數位化交易的類型，簡單講，比如說你買了手機之後，這個手機也許是買的，或者是營運商、或者是朋友送你的，這都不重要，重要的是用戶資產的經營，所謂數字型的用戶，今後你在手機上發生的用戶的一些購買，包括你的一些用戶軌跡，這都會成爲今後可經營的一個資產，這是我們的看法。
對於剛纔這位朋友你講的關於企業的部分，我們現在也是這樣的，我們可能把企業分爲幾個大客戶，對於這種大客戶，我們今後更重要的是價值持續的挖掘，今後我們所謂的戰略客戶會越來越多，不光我們做成了一次交易，不光是我們賣了伺服器或賣了一套解決方案給你，華爲最終是在做服務這塊，靠我們聯繫企業最終是在服務這部分，靠我們數位化的服務。所以，我們提出一點，在消費品包括在企業這塊我們的一個戰略目標，是要做數位化時代的一個引領者，這是我們美好的一個願景。謝謝。
主持人：非常感謝這幾位嘉賓今天上午精彩的分享，其實我作爲主持人，但我也學到了非常多的東西，可能我們今天這場論壇我們在介紹各位的時候是這個身份，可能五年後格局就有非常大的不一樣，也許海爾就是一家網路公司，華爲可能跟小米一樣我們來聊一聊未來手機的產業鏈，包括手機銀行，包括樂視等等，所以，時代在發展，過去五十年才能做到的事情，現在十年內就要發生改變，改變都在大家看得到和看不到的地方，我們也非常感謝陳澤奇先生帶來的非常精彩的報告，讓我們對自己的行爲和市場的行爲有了一個比較深刻的瞭解，所以，同時最重要的就是感謝大家今天來到這裏，跟我們共同渡過這一上午的時光，分享大家的智慧，如果大家之後有任何的問題或者是想跟我們溝通的，可以到時候給我們留下聯繫方式，一直保持聯繫，我們也要與網路、與讀者保持更緊密的聯繫。謝謝大家。
