習近平總書記指出，「高質量發展是全面建設社會主義現代化國家的首要任務」。我國壽險業自1982年復業以來蓬勃發展，僅用四十餘年時間就走過了發達國家上百年走過的道路，成爲全球第二大市場。但近年來，壽險業陷入承保業務增速放緩和投資收益下降的雙重困境，全行業都在尋找高質量轉型的方向和出路。
2023年10月召開的中央金融工作會議明確指出，要做好科技金融、綠色金融、普惠金融、養老金融、數字金融五篇大文章，助推我國金融業的高質量發展。國務院也發佈了《關於推進普惠金融高質量發展的實施意見》，提出支援保險服務多樣化養老需求。鼓勵保險公司開發各類商業養老保險產品，並在風險有效隔離的基礎上，支援保險公司以適當方式參與養老服務體系建設，探索實現長期護理、風險保障與機構養老、社區養老等服務有效銜接。
綜合國內外壽險業發展的經驗教訓和泰康的創新實踐，我們認爲壽險業傳統的「負債+投資」的二維結構模式面臨重大挑戰。特別是在老齡化加速、長壽時代即將來臨的背景下，覆蓋全生命週期的醫養康寧服務，應當成爲以人爲本的壽險業的新主業。泰康把實體的醫養康寧服務與傳統壽險結合，將「服務端」引入傳統壽險的二維結構，形成了「支付+服務+投資」三端協同的新壽險，爲行業的高質量轉型提供了方向和路徑。
回顧人壽保險的歷史，大數定律、生命表和資產負債表三者構建了現代壽險及其商業模式。大數定律和生命表的發現與制定，讓壽險產品有了定價的標準和依據。而資產負債理念在壽險業的應用，確立了保險資金運用管理等一系列現代化發展的重要原則，推動了壽險公司逐步建立起更加審慎的資產負債估值標準，形成了以償付能力充足率爲核心的現代壽險資產負債匹配平衡的模式。
基於負債端壽險產品定價和銷售產生的死差與費差，與基於投資端保險資金運用帶來的利差，也構建起傳統壽險的價值鏈。不過這種負債和投資雙驅動模式在壽險業進入成熟週期後，其價值鏈邊際效益正在遞減：全球壽險深度在21世紀初達到近4.6%的頂峯，現在已逐步回落至20世紀90年代水準，在低增速區間逐步發展；近20年全球壽險業保費收入增速不到名義GDP增速一半，且成本大幅上升。而在資產端，全球成熟市場基本都經歷了低利率甚至零利率市場環境，投資收益長期處於低位。中國壽險業在經過高速發展之後，也進入深度調整階段，高質量轉型面臨著三重挑戰。
一是負債端創新不足，同質化競爭加劇。首先是產品的同質化。產品同質化必然導致低價競爭，帶來價格戰，最終影響行業的持續健康發展。近年來我國壽險業兩個主要長期產品年金險和重疾險的保費與價值雙雙負成長，帶來當年新單保費收入和新單價值的持續萎縮。
產品同質化的背後是客戶的同質化。由於缺乏對客戶差異化定位與分層經營，整個行業都在針對客戶的基本保障和理財進行過度競爭，且主力客羣首張保單開發超過60%，行業亟須發掘和滿足客戶新的切實需要。
再就是銷售隊伍和經營模式的同質化。到21世紀初，我國壽險業主要行銷管道和經營模式基本成型，1992年友邦將代理人制度引入內地，大多數壽險公司走上了透過人海戰術進行快速跑馬圈地的道路，經營上採用產說會、炒停打點和短期激勵等方式。但目前保險執業收入競爭力減弱，靈活就業分流明顯，壽險銷售從業人員從高峯期的超700萬下降至不足300萬。
二是投資端面臨宏觀邏輯變化帶來的不確定性和投資收益下降的挑戰。從國際上看，百年未有之大變局加速演進，全球地緣政治、經濟格局變化使世界經濟發展不確定性增強。具體到國內，經過四十多年的改革開放，工業化、城市化基本完成，進入後工業化階段。與發達經濟體的經驗類似，我國經濟從高速度進入中低速、高質量發展的階段，過去賺大錢快錢的時代已經結束，進入賺慢錢長錢的時代。
同時，在工業化、城市化的過程中，房地產、基礎設施建設是推動中國經濟成長的核心動力之一，現在正向綠色經濟、數智經濟和民生經濟轉型，新的動力還在成長之中。目前市場上無風險利率持續下行，權益市場向上趨勢並不明朗，投資收益下降。
三是人口老齡化加速、長壽時代即將來臨，將對整個社會結構帶來根本影響。長壽時代是進入超級老齡化社會後的一種新常態，具有五個特徵：低死亡率、低生育率、壽命延長、人口年齡結構從金字塔結構轉變爲柱狀結構、平臺期老齡人口占比超過四分之一。中國還面臨老齡人口規模大、增速快、未富先老的挑戰。根據預測，到2040年，中國65歲及以上人口將佔總人口的22%，向長壽時代邁進，必然對社會結構與經濟發展帶來顛覆性影響。
長壽時代的本質就是百歲人生時代來臨，人人帶病長期生存。健康、養老成爲最大的挑戰。所以長壽時代就是健康時代，而帶病長期生存必然給社會和個人支付帶來壓力，財富時代隨之而來。壽險業的高質量轉型要抓住長壽時代人們健康、養老和理財的需求，一是提升負債端的專業能力與效率；二是在投資端打造長期穩健的複利能力，更重要的是要切實滿足長壽時代人們對美好生活的需要。
美國是全球最大的人身險市場，目前已經形成傳統壽險、年金和健康險三足鼎立的格局。但傳統壽險產品保費收入占人身險保費的比重從1950年的76%，降低到2010年的18%，最近十年才稍有提升到25%左右。而年金和意外及健康險佔比則持續提升，分別從1950年的11%和12%，提升至2021年的45%和30%。同時，壽險公司在美國個人退休金市場和商業意外及健康險市場所佔份額也一直在下降。商業意外及健康險市場方面，2021年壽險公司僅佔16%，健康險公司佔84%；在個人退休金市場，到2022年壽險公司所佔份額僅爲5%，主要被共同基金、證券和信託公司瓜分。
此外，美國壽險業在整個金融業的地位也一落千丈。在20世紀50年代，美國壽險業金融資產一度接近金融公司總金融資產的15%，到1970年後該值已經下降到8%左右。麥肯錫在分析美國前20強上市壽險公司、銀行、資產管理和證券經紀公司數據後發現，過去35年，美國最大的壽險公司相對於其他金融服務機構的市值份額比率從1985年的40%下降到2005年的17%，到2020年，僅剩9%。
美國壽險業式微最核心的原因，是沒有足夠重視人口結構與需求變化，放棄了在傳統壽險及健康險上的優勢，錯失了健康險市場，又在競爭中丟掉了養老金市場。在美國壽險業發展早期，客戶的主要需求是對死亡造成的財務風險尋求保障。因此，壽險公司憑藉終身壽險爲主的傳統壽險產品，享受了近一個世紀的自然成長。到了20世紀中葉前後，包括人口壽命延長、替代性產品等對傳統壽險產生不利影響的趨勢開始顯現。美國壽險公司減少了對中產人羣傳統壽險需求的關注，轉而向富裕人羣銷售年金；但沒能把握後續客戶需求的變化趨勢，錯過了健康險市場的發展時機。比較有代表性的是1995年大都會主動以15億美元的價格把健康險業務賣給了聯合健康，專注於純壽險業務，直接導致其失去了在健康險市場的競爭機會。同時資產管理公司、證券公司及共同基金等的興起，又搶走了壽險業引以立足的中產人羣的儲蓄和個人養老金市場。
而美國健康險公司主動對接了人口老齡化帶來的醫療健康的需求，逐步整合醫療服務資源，形成了一種「保險支付+健康服務」的創新商業模式。作爲美國最大的健康維護組織之一，凱撒集團早在20世紀30年代就開啓健康險「支付+服務」的創新。依託於健康險公司、自建醫院和自營醫生集團，凱撒集團打造了從健康險銷售、健康醫療服務和理賠支付的健康閉環。客戶整體健康保險費用可以比同業低20%左右，也改善了健康險經營中面臨的高醫療費用賠付壓力，實現保險服務成本與高效醫療服務的平衡。
這種「支付+服務」健康閉環模式的優勢，也吸引了美國的醫療醫藥服務方主動尋求與健康險公司結合。美國最大的連鎖藥店西維斯健康集團透過收購安泰保險，實現了保險支付方與醫療服務方的深度結合。近期哈門那與信諾集團謀求整合也是這個目標。
現在美國最大五家健康險公司都形成了「支付+服務」經營模式。其中聯合健康掌控了全美最大規模的醫生組織，也透過醫療科技、藥品管理、自建/收購醫療中心來提高健康險經營能力，在美國醫療、藥品費用快速上漲的幾十年週期中，較爲有效地控制了賠付支出，爲美國健康險客戶提供穩定保障的健康險產品。目前，大都會人壽市值不到500億美元，而聯合健康市值已經接近5000億美元。
因此，面對人口老齡化加速、長壽時代呼嘯而來的趨勢，中國壽險業的高質量發展，一定要抓住人們長壽化帶來的健康與財富的原生需求，創造新的商業模式，把醫養康寧作爲壽險的主業與核心競爭力，形成壽險業在金融業的比較優勢，推動壽險業的長期穩定發展。
泰康很早就關注到中國人口老齡化的趨勢，2007年開始嘗試進入養老服務領域，並在2009年獲得行業首個由原保監會批准的投資養老社區試點資格。2012年，泰康推出行業首個對接養老社區的大額年金產品「幸福有約」，自建自運營的高品質養老社區泰康之家·燕園也在北京昌平奠基。人身險首個「壽險支付+養老服務」的創新商業模式正式成型。
因爲養老和醫療分不開，泰康又進入醫療領域，在每個養老社區配建康復醫院的同時，透過自建、投資和合作等方式打造多層次醫療服務網路，並拓展到生命關懷領域，將「壽險支付+養老服務」的模式，升級爲「壽險+養老服務」「健康險+醫療服務」「保險金+投資」的「長壽、健康、財富」三個閉環，構建企業透過商業方式應對長壽時代挑戰的泰康方案。
泰康方案的本質，一方面是爲應對長壽時代挑戰打造最佳最優的籌資模式，提高人們的支付能力；同時建設覆蓋全生命週期、一站式的高品質醫養康寧服務體系，形成從籌資到服務、從投資到支付的大健康產業生態體系的大閉環。客戶透過人身保險平滑長壽及健康風險，實際上是爲未來的養老和醫療籌資，泰康一站式的實體養老和醫療服務體系，改變了目前市場上健康養老服務碎片化的現狀，爲客戶鎖定了未來的生活方式；而透過保險金的投資實現複利增值，又確保了客戶未來的支付能力。
泰康方案將壽險業從過去的銷售驅動轉向服務驅動，將傳統壽險以隊伍爲核心轉向以客戶爲中心。在傳統壽險「產品、客戶、隊伍（管道）」的「金三角」中，壽險公司的經營邏輯是以「隊伍」爲核心，透過經行銷售隊伍來服務客戶。泰康將實體醫養服務引入傳統壽險，以基於客戶需求的服務來推動傳統壽險銷售，改變了壽險業傳統的經營邏輯。
同時，「幸福有約」大額年金的標準定價，在傳統壽險以中產人羣爲主力客羣的基礎上，自然地將客羣拓展至富裕人羣，改變了壽險沒有批次產生高淨值客戶的歷史。「支付+服務」的模式與產品以及客戶羣體的變化，也對代理人的素質和專業能力有了更高的要求，泰康在此基礎上打造「健康財富規劃師」（HWP）這一職業，以「保險顧問+全科醫生+理財顧問」爲基本職業素養，重新構建了壽險經營「產品、客戶、隊伍」的「金三角」。
而保險產品與醫養實體的結合，也帶來了對傳統壽險行銷方式的變革。自復業以來，我國壽險業的行銷方式經歷了從個人陌生拜訪的單兵作戰到產說會的團體作戰的變化，但本質上都是從觀念到觀念、從保單到保單。泰康基於醫養實體，創新一種場景化的體驗式行銷方式，在客戶購買保險之前，可以到泰康的醫養實體體驗未來的養老和健康生活方式。保險從「冷產品」變成了「熱服務」，保險公司與客戶從一種看得見摸不著的合同關係，變成了互相可接觸、可體驗和可感知的服務關係。
泰康的創新改變了傳統壽險的生產關係，帶來了生產方式的變革，構建了符合市場規律、符合消費者需求、符合時代發展潮流的商業模式，爲行業的高質量轉型發展提供了一個方向和路徑。
一是創新驅動，提升壽險公司的生產力與銷售效率。幸福有約以標準定價的方式，直接提升了代理人的生產力。以健康財富規劃師（HWP）爲代表的專業化、職業化、績優化隊伍，加上場景化體驗式行銷的生產方式，切實提升了銷售效率。
二是打造平臺，拓展了服務客戶的廣度與深度。傳統壽險很少有服務老年客戶的產品，只能滿足客戶或家庭兩代人的保險保障需求。泰康從客戶的養老、健康醫療的需求入手，構建了服務「老中少」三代人全生命週期的生態平臺；提供的產品從保險與財富管理，延伸到實際的養老與健康醫療，拓展了代理人服務客戶的廣度與深度，增強了壽險公司、代理人與客戶三者之間的黏性。
三是增加收入，提升代理人的留存率，確保隊伍的穩定性。泰康模式帶來的產品多樣化與效率提升、客戶圈層以及服務廣度與深度的擴展，拓展了行業的邊界，拉長了代理人的銷售與服務鏈，增加了代理人獲取收入的管道，有利於代理人隊伍走向專業化、職業化、績優化，有利於代理人的長期留存和隊伍的穩定發展。
到2023年底，泰康已在全國完成34個城市39家高品質、大規模、候鳥連鎖的醫養融合養老社區佈局，其中20家已經投入運營，全國五大醫學中心也在陸續落地。幸福有約保單銷售從當年的300單成長到4.6萬單，新單價值貢獻佔比超過1/3，幸福有約客戶從零開始突破20萬人，健康財富規劃師隊伍超過1.5萬人，有力地支撐了泰康近幾年的穩定健康發展，成爲泰康穿越傳統壽險週期的堅實基礎。
泰康的創新探索與實踐，將傳統的虛擬保險業務延伸到實體的醫養康寧服務領域，實際上在傳統壽險的「負債端」和「投資端」二維的結構中，加入了醫養康寧的「服務端」。「支付+服務+投資」三端協同，構建了新壽險。
新壽險改變了傳統壽險資產負債表的底層結構和邏輯。傳統壽險是典型負債經營的行業，保險客戶繳納的保費就是負債，這個過程中會產生正或負的死差與費差。這些負債進入投資端的投資賬戶，透過固定收益、債券股票投資以及不動產等另類投資獲得收益，根據保險合同支付給客戶紅利後，結餘部分或缺口成爲壽險公司的利差及利差損的來源。
以「壽險支付+養老服務」的長壽閉環爲例。支付端與投資端的結合，構建了一個新資產負債框架。在支付端，幸福有約帶來的保費是負債，進入投資端後投資於養老社區與醫院實體。雖然本質上沒有改變傳統壽險資產負債的底層邏輯，但透過幸福有約對接養老服務，客戶的保單到期後可按月領取保險金支付養老費用，剩下的部分仍然在賬戶裏複利增值，讓整個負債端的久期延長20—30年。更長的負債久期，直接改變了傳統負債端的結構，也爲投資端提供了更爲長期穩定的資本，有利於進行長期的投資規劃，獲取穩定的投資收益，助力負債端的持續發展。當然這也對投資端的投資邏輯和選擇提出了新的挑戰。
而支付端和服務端的結合，可以產生乘數效應與價值效應。高品質的養老社區天然地滿足了中高淨值人羣對長壽時代未來幸福生活方式的需求。根據泰康實際運營情況測算，每一張養老牀位可以支撐大約20張幸福有約保單的銷售，形成了服務端對支付端的乘數效應。而支付端也可以爲服務端提前鎖定源源不斷的客戶，形成了支付端對服務端的價值效應。
同時，投資端和服務端結合，也可以起到基石作用和壓艙石作用。大規模、長期性、需求穩定回報的保險資金，正好與醫養康寧實體投資的「重資產、長週期、慢回報」匹配，成爲撬動長壽時代大健康基礎設施建設的基石。原來投向不動產的資金，聚焦到投資細分的養老社區和醫院這種長壽時代的抗週期的優質不動產標的，成爲利率下行趨勢下保險公司獲得長期穩定回報的壓艙石。這也是壽險公司在醫養康寧領域與其他產業競爭的最大護城河，壽險公司也藉此找到了建立與其他金融業競爭比較優勢的路徑。
新壽險引入服務端，也爲應對網路保險與科技的挑戰提供了路徑。當前，大數據、人工智慧等保險科技也正在推動產品、市場、管道、定價、覈保及理賠等整個保險價值鏈的重塑，給傳統壽險的發展帶來了衝擊和挑戰。但是消費者的核心需求沒有變，人們透過保險管理風險和規劃未來生活的出發點沒有變，最核心的是消費者現實的醫療和養老需求最終還是需要在醫養實體裏得到滿足。壽險公司從虛擬保險向實體醫養服務延伸，就是牢牢抓住消費者最基本、最終極的需求，成爲應對網路保險與科技挑戰的關鍵路徑。
新壽險打造最佳最優的籌資模式和覆蓋全生命週期的一站式高品質醫養康寧服務體系，增強了壽險業的民生屬性。投資、建設和運營醫養康寧實體，切實滿足人們對養老和健康的剛性需求，讓人壽保險更好地服務實體經濟，讓壽險公司真正成爲大健康、大民生和大幸福工程的核心骨幹企業。
所以中國壽險業要避免美國壽險業衰落的教訓，應對其他行業競爭與科技進步帶來的挑戰，就要堅定地擁抱醫養實體，牢牢抓住壽險、養老金和健康險三大市場，在傳統壽險銷售能力、投資能力的基礎上，將醫養康寧的服務能力打造成新的核心競爭能力。
壽險公司實現與實體醫養康寧結合可以採用多種方式。一種是泰康以自建爲主重資產的「蘋果」模式，另一種則是以收購、簽約、合作爲主輕資產的「安卓」模式。總的來說，大型頭部壽險公司可以探索「蘋果」模式，建立自有的機構養老品牌；而中小型壽險公司更適宜探索「安卓」模式，或者深耕區域市場形成品牌。
保險業作爲我國社會保障體系的重要支柱和社會治理體系的組成部分，發揮著經濟減震器和社會穩定器的功能。在長壽時代背景下，實現讓人老有所養、老有所依是發展養老金融的必然要求。將醫養康寧作爲壽險的新主業，不僅是壽險高質量轉型的路徑，更是推動長壽時代醫養供給側結構性改革的有益探索。希望更多的同業能夠加入泰康的探索中來，爲應對長壽時代的挑戰，爲行業的高質量轉型和社會整體福利的提升，爲社會和諧、家庭幸福和身體健康作出我們行業應有的貢獻。
