（本文由泰康保險集團創辦人、董事長兼CEO陳東昇先生爲FT中文網特約撰稿。）
什麼是好的公司治理
在談什麼是好的公司治理之前，我覺得首先要理解怎麼做一個好公司。在我看來，股東價值最大化是最大公約數，如果一切不是站在股東價值最大化的立場上，很多公司行爲就不好判斷。那麼，怎麼做到股東價值最大化？我覺得透明的股東、董事會和經營管理是關鍵。也就是說，股東價值最大化要建立在透明、「陽光經營」的基礎之上。
作爲公司的董事長、創辦人，要對自己的行爲要有很強的約束。這種約束既是來自於透明的原則，也來自於公司治理的原則。股東大會是最高的權力機構，董事會是戰略決策機構，戰略決策的執行機構就是經營管理層，那麼經營管理層對公司戰略的理解，對於股東、董事會意志理解到什麼程度是很重要的。透明原則可以讓我們更充分地作出判斷、瞭解實際，並做出決策。
創辦人、大股東、經營者與創新者合一
巴菲特認爲，公司治理結構可以分爲三種類型，第一種：有控股股東且控股股東也是公司經理。第二種：有控股股東但控股股東不是公司經理。第三種：沒有控股股東。
對此我是認同的，良好的股權結構是公司治理結構的基礎，有什麼樣的股權結構就有什麼樣的公司治理。巴菲特的波克夏本身是第一種模式，但他是個投資公司，在投資的很多公司中擔任大股東角色但並不參與經營，這種方式也是比較成功的。
這些年我也一直在觀察，無論是美國還是中國，無論近代還是現代，從公司治理角度來看，經營最好還是那些創辦人、大股東、經營者和創新者融爲一體的公司，比如波克夏、Facebook、Google，比如阿里巴巴、騰訊。這樣一種結構，有著很頑強的生命力和出類拔萃的競爭力，而且也往往容易成爲新時代技術創新的主導者和推動者。這樣的企業，起碼在這個企業家經營的週期和壽命裏，可以把企業推到最高的頂點。
其實我覺得最好的治理結構還是要有一個好的領頭人和一個好的團隊，兩者合二爲一。大機率的話，優秀的企業家一定會帶一個優秀的團隊，沒有一個人打天下的，全世界不管是大政治家，還是大企業家，打江山一定是有領袖，同時有一個偉大的團隊。
如何看待董事會中的不同意見
作爲公司創辦人和董事長，我對中國經濟、保險行業已經有了較爲深度的理解，在宏觀經濟、金融領域也積累了一定的品牌和影響力，但我覺得越是這樣，越應該有包容心，越是要讓董事會成員表達他們的意志，發揮他們的專業，這實際上也是一種自信成熟的表現。說實話，處在強勢的位置上，董事長堅定的東西，不太會有人來阻攔，但越是這個時候越是需要冷靜的頭腦、謙虛的態度，充分聽取董事會成員的意見。
就像我前面提到的，股東價值最大化是最大公約數，所以當對方是站在股東、公司的利益上提意見的時候，對整體股東、公司有利的時候，就不會狹隘的認爲這是對董事長有意見，狹隘的懷疑他是不是要讓大家難堪。
比如我會堅定維護泰康獨立董事的權利，對於他們的異議，我從不發表意見，也不去影響他們在董事會的表決。我認爲，既然選擇了他，就要給予他充分地信任，並肯定他的專業能力。有很多事情，不同的人會有不同的理解，但這種不同會讓大家的思維更加完善。他看起來好像在投反對票，看起來好像跟大家過意不去，但其實不是，他是在對他的專業負責，我覺得一個好的董事會應該是有這樣一個氛圍。
不過，我作爲董事長，有時候對自己堅定的事情還是會嘗試說服大家，說服的過程也是個交流的過程、溝通的過程，是一個思考的過程，這也是很重要的。另外，我也會充分發揮高階主管在董事會的說服力。這22年來，我是不做經營報告的，各種報告都是由COO、CFO、首席投資官來做，還有讓董事會祕書、首席合規官、首席風險官來做。這樣的話，也可以讓我們的高階主管有很好的跟董事溝通的機會。此外，我們董事會還有很好的制度和習慣，會定期的安排董事去一線分公司，去養老社區調研，如果發現問題，回來跟董事會反映，我會很高興。
如何構建董事會
泰康的董事會和監事會，已經經歷了七屆（2016年泰康集團化改組，泰康人壽第七屆董事會也暨泰康保險集團第一屆董事會），今天泰康的董事會和監事會成員裏，既有企業家、資深的精算師、四大會計師事務所之一的前合夥人，又有投資銀行家、經濟學家和IT領域的楚翹。
我的理解是，一個一流的董事會，一定要考慮到知識結構的相互補充和完善，此外還要考慮到市場競爭和時代環境的要求。比如，寬頻資本董事長田溯寧連續三屆擔任泰康的董事，新一屆董事會換屆選舉後加入的聯想集團董事長兼CEO楊元慶也是在IT領域馳騁疆場的一流企業家。我覺得，雖然泰康是傳統的金融服務企業，但要保持對科技的敏感，那就需要董事會能夠具備這方面的知識結構，就需要這方面的優秀人才作爲董事會成員。
再比如，金融企業對宏觀經濟的認識判斷也是非常重要的，所以我們的董事會里會有一位對宏觀經濟領域很有洞見的經濟學家，比如胡祖六，既是投資銀行家、投資家，又是一流的經濟學家。還有馬蔚華監事長，可以說是中國改革開放時代背景下最頂級的金融銀行家，有極爲開闊的視野和見識。
這樣一批富有智慧的人構成的董事會，有著很好的溝通和信任，既能夠體現「團結、緊張、嚴肅、活潑」，又能做到高效。所以我一直認爲，22年走過來，泰康的董事會成員和董事會結構，是可以稱之爲國際一流的。國際一流，並不是說都是大腕，國際一流是指結構一流，是對國內國外的企業經營有深入的瞭解，對產業足夠熟悉，還有董事會成員們的熱心，願意爲泰康思考，奉獻他們的知識和智慧。
向世界先進公司治理經驗學習
我的理想就是要做一個偉大的企業。22年後的今天，泰康進入了全球500強的企業，但僅僅是全球500強還不夠，其實還是要做一個真正頂級的、有創新性、高效率，有非常好的企業文化，有頂級的優秀的年輕人的和團隊的公司，我覺得這是我去追求的。
泰康是中國大陸金融業第一個引入CEO制度、引入獨立董事制度的企業，很多人最開始不理解，覺得我們在作秀、在追時髦，但他們錯了，我是真的希望向世界先進的公司治理經驗取經。我記得泰康創辦初期，整個中國都沒什麼經驗，所以那時候我們的公司章程、合同書，基本上就是按《公司法》，按國家體改委頒發的《股份有限公司規範意見》來，當時的能力就只能照抄這些條文，所以我們早期的章程非常薄，不到十頁，但當我們引進外資之後，章程有將近一百頁。因爲國外的股份公司經歷了100多年的發展，遇到過各種問題，所以他們的條款會非常嚴格、精細，把公司治理髮展過程中遇到的各種問題，包括股權糾紛、董事意見分歧、股東造反等等給企業造成不安定的潛在因素都考慮到了。
戰略一定要在三個層面達成共識
泰康22年，雖然說我們一路是贏在戰略，但也是付出了代價的。2008年我們搞縣域保險，我很自信，強行推這個戰略。但現在看來，當管理層、分公司一把手沒有形成高度共識的時候，去強行推一個戰略，雖然他們不會反對，也不敢反對，但他們會消極的對待，結果就是戰略執行大打折扣。所以由於各種因素，當時泰康的縣域保險受到了很大挫折。
縣域保險這件事教育了我，後來再製定新的戰略時候，一個很重要的經驗，就是一定要在董事會形成高度的共識，然後再在經營高階主管層形成高度的共識，還要在覈心員工、基層骨幹員工中形成高度的共識，也就是說要形成三個層面的高度共識。
所以在確定養老社區戰略的時候，我就特別重視共識的達成。近些年我們有兩次非常重要的董事會，一次是2010年，公司決定去美國開董事會、參觀美國養老社區，其實就開銷而言，這次董事會代價不菲，但我覺得非常值。我們的董事參觀了美國的養老社區，從東海岸走到西海岸，大家感慨萬千，覺得公司醫養戰略是非常正確的。回來的路上，泰康當時的獨立董事、北京大學經濟學院院長孫祁祥女士相當振奮，在飛機上寫下《讓我們快樂、優雅地老去》，對我們的養老社區戰略起到了很好的宣傳作用。
進軍養老之後，我們又覺得養老和醫療分不開，所以泰康又有一個重大的戰略轉移，就是從傳統的、一元的壽險養老社區路線進入一個綜合的醫養和健康路線。泰康要進軍健康保險、進軍醫院，這個事情非同小可，董事會其實有很大的擔憂，擔憂公司是不是跨界跨得太大，是不是有能力去把握風險？所以2016年，我們又在香港開了一次董事會，高階主管們大概做了一天的報告，向董事會詳細闡述醫養戰略。那次會議，我們花了很大功夫，我的信心也是充足的，董事們聽到也覺得有道理。總的來說，所有這些重大決策成就了泰康今天的「四位一體」（「活力養老、高階醫療、卓越理財、終極關懷」）戰略，也有了泰康今天的大健康產業生態體系。
這是在董事會層面解決了戰略的統一，在經營管理層和基層，我們採取「走出去、請進來」的方式，「走出去」就是去美國、去歐洲學習訪問，「請進來」就是把一些國際上的專家請到泰康來學習討論。這樣循環往復形成戰略高度共識之後，就會有很強的執行力。
我經常講戰略決定一切，當所有的人理解戰略後，執行的問題就解決了，所有的執行力不夠，主要是對戰略的認識不足，每個人有自己的想法，那在戰略執行上就會打折扣。所以泰康這麼大個企業走到今天，22年我最深刻的體會就是戰略決定一切，就要所有的領域都要服從戰略。服從戰略，首先要學習戰略、瞭解戰略、理解戰略，不瞭解戰略、不理解戰略，怎麼能夠執行戰略呢？所以我常常講資源服從戰略，所有的CXO們首先要是戰略家，要對公司戰略理解，然後才能夠把戰略帶到各自相應的板塊。
不變的核心是堅守、是初心
如今，泰康22年了，還是一個奔跑的少年。這22年，其實是在人壽保險22年，在醫養產業只有10年，大健康產業體系剛剛起步，所以從這個意義上講，泰康既是一個成熟的公司，又是一個新的公司，總在不斷地拓展業務領域，不斷的延伸產業鏈，也不斷地迎接新的挑戰。
人們老喜歡問，你最大的挑戰是什麼？從金融理論講，不確定性就是最大挑戰嘛，但是，所有未來不確定也在確定之中，對付不確定性只有一個，就是以不變應萬變。不變的核心是堅守、是初心，所以泰康就堅守主業、堅守專業、堅守深耕壽險產業鏈。