2013-06-20
主持人：
張一君 FT中文網會議策劃編輯
嘉 賓：
楊 葳 埃森哲大中華區人才與組織績效諮詢服務董事總經理
陳衛東 中海油能源經濟研究院首席能源研究員，原中海油服副總裁
沈東軍 通靈珠寶總裁，中國珠寶首飾協會副會長
高倩穎 工銀國際融通資本投資總監
主持人：你認爲目前中國企業國際化面臨的主要問題是什麼？
陳衛東：英國是最早開始國際化的，但英國走了一條路子，我不知道它是走對還是走錯了，至少你知道它有很多汽車高檔品牌，十幾二十年前都賣掉了，像勞斯萊斯，路虎、捷豹、蓮花等很高階的品牌原來都是英國的，現在全沒了。英國現在走到了一個非常全球化的服務領先者的角度，而現在我們還在考慮製造、資源，我想作爲工業革命的開創者走的這條路子值得我們去反思。
楊葳：埃森哲在關注中國企業的時候，大家可以看到報告裏，中國企業走向國際化分了幾個階段，剛開始是很多進出口企業或者是一些國內加工外銷企業，可能在國外把它的產品賣出去，然後開一個分支機構，更多是能夠把這個產品推銷到外面去。這時候是更多比較鬆散和零散的，也沒有一個特別主要的目的，反正我在國外能夠拓展市場，把我的產品多一個管道就可以了，這是比較原始和初級的。
企業再發展下來，到了第二個階段，相對再邁進一步，不僅僅是我看到了一個市場，而是我這個企業在某一個業務領域，或者說我在某一個業務單元上一定要走出一些新的道路來，它可能就牽扯到一些產品、客戶或者說一些新的商業模式，透過國際化的發展能夠創造。比如我知道華爲從原來賣設備，現在又開始和營運商做服務，我們在全球各地有一些和華爲一塊合作，我們共同建立一個合作伙伴的關係，共同去外包一個營運商的服務，所以，這也是看到中國企業不僅僅是賣一個產品，更多是在做一些業務創新。
到了更優秀的企業，像比較成熟再往下走更多需要一種統籌，這種統籌是有什麼樣的業務組合，我在近期中怎樣在我的現有業務組合中能夠提升最大的效益。同時我用現金流去培養我未來的、更長遠的這樣一個在全球的佈局，培養一些新的成長動力，這可能就需要更多的精深的統籌規劃能力，並且在規劃下能夠透過內部的中流砥柱培養執行能力和管理執行的能力，能夠把它運作下去，這是我認爲總結起來，中國企業第一個缺統籌，第二個我覺得是缺一個能夠支撐你把戰略一步步落實下去的內部管理和運營的控制力，能夠很快速的知道各個市場，並且能夠做出決策的反應能力，這是靠長期的，不管是你基礎的數據、工具、流程的搭建才能夠不斷的走出來的。
第三，中國企業能夠真正想清楚了怎樣建成一個更包容的文化，不僅僅從中國本土，當然中國人都有特別優秀的品質，我們非常勤奮，在一些最艱苦的市場，大的跨國公司都不要的地方，我們突破了，不管是像華爲，還是像油田這種中國資源企業，都是在人家沒有看重的這些國家我們先走出來的。這是中國企業非常大的優勢和品質。但當我們走到真正全球化的時候，能不能把我們自己的這樣一種文化強加給別人，還是說我們共同能夠信任和理解創造一個互相信任的包容的文化，我覺得是這種底蘊的問題，所以，從三個方面統籌、核心的管理能力、最後就是底蘊。
陳衛東：目前中國的併購80%集中在資源，資源裏面80%是礦產，礦產裏面80%是石油，石油走出去的初衷是兩頭在外想把資源運回來，而且意味著國家走出去，這是爲什麼當時優尼科沒有做成的重要原因。當時我們多高調啊，志在必得，整個國家都支援它，這樣以來美國那邊覺得這是怎麼回事啊？併購怎麼成了國家行爲呢？美國國會緊急透過法案，對國有企業併購審查延長90天，所以這個東西就沒有做下去。在那個時候，我感覺，你們都看過美國拍的《異形》那部電影，「巨大無必，不知道從哪裏來的，不知道是幹什麼的」，我感覺那時候中國企業給人感覺就是這樣的，而且對央企來說走出去是意味著國家責任。我現在的想法走出去不應該是國家走出去，而只是企業走出去。而企業走出去是不是合乎企業發展戰略？企業是一個市場最小的單元，企業是要投資回報的，透過你去投資獲得回報，而不是別的。由於我們原來的設想，還有我們整個體制上原因的問題，爲什麼都在資源，爲什麼都在央企，很多原因在裏面。已經走了這麼遠，已經投了這麼多，現在最大的風險是這種投資能獲得理想的回報嗎？這是我覺得現在最大的問題。
你想把東西運回來，這些年的實踐告訴你，全世界跨國石油投資告訴你，這些石油運不回來。我們現在在海外已經有了1億噸的份額油，相當於國內產量的一半，但是能夠運回來的不足10%，有90%運不回來，一定要在國際市場賣掉的，因爲你運回來的東西有沒有損失？你運回來的油合不合乎中國煉油廠煉，當地國家允許不允許你出來，你運回來成本合適不合適，這是參與整個全球大貿易體系的問題。原來我們並不是這樣設計的，所以錢就出去了，現在要回到它的原本，原來的投資能回來嗎？所以，這是很關鍵的。還好，我們民營企業沒有像國有央企這樣走出去就是英雄，現在確實是能夠把投資收回來的纔是英雄。
沈東軍：企業全球化其實是一個比較寬泛的概念，就剛纔聽到幾位老總的介紹分三個方面：一是銷售全球化，比如像華爲在全球銷售；二是中海油介紹的跨國併購，也是全球化。其實我們每個企業，哪怕是非常小的企業也都可以進行全球化，全球化的資源或者國際化的定義是什麼？也就是把你的資源、生產資料的全球配置，也就是說我們撇開這兩種類型，我們哪怕是一個餐廳你都可以全球化，比如你的廚師來自印度，食物來自新加坡……其實我們也是可以做一家全球化的公司。在這方面通靈珠寶就有這樣一些案例和大家分享。
通靈珠寶是在中國誕生的珠寶企業，但我的供應商在比利時，因爲我知道比利時的鑽石是最好的，我們最早把比利時的鑽石引進中國。和我們合作的這個夥伴看到我們發展勢頭非常好，它就提出要投資我們，要把它的股份納入到我們這裏來。我們就變成了一家有跨國業務聯繫的合資企業。同時我們又贊助了柏林電影節，柏林電影節是全球高階的時尚盛會，這樣我們就可以建立起一個非常高階的國際形象。我們的設計師是義大利的。雖然我們的銷售在中國，但我們的後臺，我們的資源是全球配置的，我想當我們每個人、每個企業在思考全球化這樣一些問題的時候，走出去銷售全球化或者跨國兼併是一種選擇，把資源、品牌、設計全球化，也是另一種很契合實際的選擇。
國際化的挑戰非常多，除了剛纔我們說的文化、人力資源、法律的等等風險之外還有一個政治的風險，貿易戰的風險。我和歐洲人打交道比較多，歐洲在看待中國的時候心態非常複雜，他們是一個沒落的貴族，我們知道400-500年歐洲引領了整個世界的發展，但是近100年來它在不斷的沒落，首先是被美國超越，然後被日本超越，現在正在被南韓超越，同時又正在被中國超越，雖然它的福利制度和根深蒂固的文化讓他們很難再崛起或者遇到很大的問題，但另一方面它又是世界文明的中心之一，它有著這樣非常好的文化傳統，非常好的科技。突然被這麼多的國家超越甚至被中國超越，其實它在某種程度是接受不了的，它從心裏面是牴觸的。最近就發生了很多事情，比如最近在波爾多地區發生了中國人被他們毆打了，他們非常痛恨中國人，一方面很愛中國人，中國人買了他們的酒和酒莊，但很難說那個酒莊是他的還是我們的，在某種程度也是我們的，他透過武力攻擊中國人。最近又有一個貿易戰，光伏雙反，前段時間我去歐洲考察也瞭解了這方面的情況。光伏產業實際上是未來的產業，對環保非常好，但是投資會非常大，在歐洲經濟好的時候，會給它補貼，中國企業也都可以。但它現在經濟不好了，整個失業率非常高，整個老百姓都來鬧就會對中國產業進行報復。但又遇到一個問題，在報復它們的時候，中國也對他們反報復，我就是擁有葡萄酒，我也擁有很大的壓力，因爲這個酒莊到底是屬於他們還是屬於我們？我覺得已經屬於全世界了。
高倩穎：我覺得困境可以從對內和對外兩個方面來稍微闡述一下。從內部來說就是一個戰略選擇的問題，從中國企業走出去的發展階段，前面幾位也提到了，已經從最開始簡單的進出口貿易發展到了對自身的產業鏈做一個提升，比如不是簡單的進口鐵礦石了，現在是去國外買鐵礦了；不是簡單透過管道把自己的產品銷售出去了，而是像華爲一樣真正開拓海外市場了；但真正走到我們說的能夠因地制宜調配全球化資源的全球化境界，我覺得可能從中國企業目前的狀態來說還有很長的一段路要走。
舉個例子，比如說宜家以前是我的客戶，從它的運營模式來看，它是真正做到了全球供應鏈、全球生產、全球銷售控制的，它在中國有一個工廠，這個工廠並不是生產宜家全系列的產品，它只生產一種椅子，透過它每時每刻在線的系統，這把椅子銷往全球宜家商店，所以，要做到這一點目前來看中國企業還有很多的路要走。從目前它就面臨了一個戰略選擇的問題，我走國際化到底是爲了什麼？我提升產業鏈到底是提升哪個環節？是上游、下還是中游？目前做國際化要做到全部的這種提升其實還是很難的，因爲距離這種最終的階段還有很長的距離要走，這是對內戰略選擇的問題。
第二，對外，特別是從併購角度來說很重要的是選擇合作伙伴，其實我也在市場上看到過很多例子，有很多民營企業去海外併購，它會覺得我爲什麼要聘請一位非常昂貴的境外律師，可能他們要收幾百萬美金，但境內律師只要幾十萬美金或者幾百萬人民幣就解決了，所以就找一個境內律師好了。但由於境內律師對國外法律不太瞭解，出現了員工罷工的問題，最後導致到境外收購案例沒有完成。有的企業和投行有緊密的合作，但投行的業務模式是一個交易中介的業務模式，它主要是根據交易金額的一定比例來收取它的業務費用，所以完全依賴於投行幫你做戰略選擇和戰略決策，某種意義也是不完整的考慮。所以，很重要的是在選擇走出去的戰略合作伙伴時要把各種情況都考慮到，要找到和公司目前本身的情況最適合的戰略合作伙伴，一起走出去，做這種國際化的業務。
主持人：謝謝各位嘉賓，剛纔各位分享了企業在國際化過程中碰到的問題，其中最多談到戰略選擇、統籌、全球控制力和文化衝突方面。接下來讓我們討論如何解決這幾個方面的問題？有沒有中國式的突圍之道？
高倩穎：企業要學會在戰略選擇上引入某一點，比如生產環節的控制，比如在品牌上，你要找到哪一點是和自身企業目前狀況最爲貼近，最有利於企業的自身發展。反過來你要選擇不去做什麼，不是我要把產業鏈上所有的事情包攬全部，透過國際化的角度來完成，還是要選擇一個最有利於自己的，沒有辦法做到一個全產業鏈的國際化。
沈東軍：中國企業走出去最重要的問題是文化差異問題。當我們走出去的時候要比較少的強調中國特色，比較多的融入到當地的文化、社會的習俗當中去，遵守當地的一些法律。就以我剛纔說的葡萄酒爲案例，其實作爲波爾多或者法國，它們害怕外國人去收購他們的酒也有他們的原因。一些酒莊莊主收購過程中給我們說過一些故事，日本在過去七十年代也大量的收購酒莊，但收購以後這些日本企業把他們那裏古老的建築全拆掉運回日本，在日本再蓋起來，剛開始他們都非常害怕。當然在國際上也有一些中國的負面報導，從法國來講並不瞭解中國的習慣，突然這樣一個「巨人」來收購他們的酒莊，它就會擔心酒的品質怎麼樣，用工制度怎麼樣，包括它的一些法律法規你是否能夠遵守，因爲你一旦做不好破壞的是波爾多的形象、破壞法國的形象，破壞了他們的規則，受害的是它們整個產業。
陳衛東：我從另外一個角度講特色問題，任何一個國家尤其是大國的歷史文化都是不同的，不管它做什麼，只要它在最後站住了，它成功了，就一定是特色的。像能源行業，石油公司，現在就是壟斷的，全世界都是壟斷的，像俄羅斯發展壟斷企業，俄羅斯石油是世界最大的上市公司，它就是透過國內資源配置，透過普丁的行政手段把公司都弄到那裏去了。中國沒有這樣的資源，只有走出去。別的石油公司產量和收入都是國際化的，中國石油公司收入主要在國內，外面收入都是零，連現金流現在都沒有能維持住，不要說利潤了，所以，只要你做成了一定是特色的。不要太過注重特色，這反倒是影響了你的發展，但是隻要你能夠成功，審時度勢，融入環境，你成功了，一定是別人沒有的東西，一定是你自己特色的東西。
楊葳：國際化時當地適應力是非常重要的，每個國家和每個地區都有市場的特性、當地消費者和客戶的特性，還有當地的政府、社團的訴求。我們要看到很多中國的石油公司怎麼能夠在海外成功，還有一些其他的先走出去的企業怎麼能夠成功，恰恰是這種當地的適應性，能夠抓住這種local content。如果在當地政府裏面，爲了當地經濟發展，它有更多的訴求當地的就業，你抓住了它就有一些共贏的合作模式，你在當地就能成功，這種適應能力就是需要中國企業非常敏銳地去把握，不能說我還套用原來對中國市場，以及對中國商業環境的認識，把它附加給當地，這肯定是不能走向成功的。
如果能夠走到我們所謂的重視local content, 我們需要對當地的敏銳性，這來自於我們對當地更深入的研究。比如我在九十年代末的時候，做了很多國外跨國企業在中國的市場經營戰略，在中國走出去的企業，我們很少接到這樣的需求，我想進入這樣一個國家，你給我花幾十萬美元做一個當地詳細的調查，它的市場有多大，客戶是什麼樣的，在那裏投資是不是能有一個回報，有多少的投資多長時間能夠回報過來，很少有企業讓我們做這件事情。但當一個跨國企業認真考慮它的這種投入的時候，它的這種充分的準備是決定它的投資是否獲取到回報的最初始的東西。
第二，我們怎樣善用本地化的一些人才，怎樣結合當地市場、社區的訴求，去了解和捕捉當地的市場動向、消費者心態。我們也知道很多大的跨國公司，他們到中國來很多用的都是中國人員，像我爲埃森哲工作，埃森哲也是一家跨國公司，但我們公司90%以上都是中國人。只有我們才能更貼切的知道中國企業需要什麼，我們才能和像中海油、華爲這樣的企業溝通，才能知道大家的需求是什麼。所以，能夠善用本地化的人才，並且很好的打造他們的職業發展通道，才能激勵他們把自己的企業當做他們自己的事業進行發展，所以，這也是非常重要的。
第三，需要總部統籌的資源配備。初期的時候，我們也聽到有一些客戶說我要進入南美市場、進入非洲市場，就把一個團隊扔到那兒去了，但它如果沒有獲得總部足夠資源的支援很容易就會退下來了，但總部如果有一個很好的長遠的戰略，讓它能夠在資源的調配上，比如說南美市場一定要拿下來，需要什麼樣的資源投入，哪怕這五年都是投，不賺錢，但爲了五年以後真正的市場突破，它也是要爲這個市場提供所有的資源，這樣我們才能在全球化的戰略上能夠合成一股勁走出去。
主持人：中海油也是這些年在國外參與併購投資非常多的企業，中海油和自己的合作伙伴、友商是一種什麼樣的合作關係。國際化本身應該是一種全球競爭之上的合作，這些年中海油在全球各地從你們的競爭夥伴身上都學到了哪些適用於國際化戰略的優點？
陳衛東：其實能源尤其是石油公司這個領域，能夠說相互唱對臺，打對手的不多。所以這些公司，我們在是夥伴的同一個時段裏又是對手，像尤尼科我們和雪佛龍在競爭，而我們和雪佛龍在中國是有合資區劃的。海油比較早走出去，但其實走出去早的不是海油，而是中石油，只是他們不是以併購的方式，我們不知道而已，像在蘇丹、哈薩克他們更大，只是不是這種方式，因爲海油成立是爲了吸引國外在中國石油行業投資而建立的，所以海油一開始就知道什麼是石油公司的運作模式，什麼是國際公司，什麼是服務公司。可能我們晚上談了一個合資合同，第二天我們就在同一個項目和他們競爭，這無所謂，這就是這個行業的一個特點。我們比較早理解到了。但是在尤尼科的併購上，表現很強烈的特色，勢在必行，我們百分之百拿下，要不百分之百我不幹，這種東西是很中國特色的，尤其是對央企來說，這不利於我們走出去。這種東西就是合作還是全球發展的最重要的一個環節。
20屆石油大會在多哈召開，它的口號就是合作、投資、創新。這個行業就是這三個，國際化也好，什麼也好都是這三個。因爲這個行業太需要創新了，沒有一個公司能夠支撐起創新的需求，還有它的技術沒有一個公司能夠包圓了，你說自我創新，什麼才叫自我？新一屆政府不太提自我這個詞，其實這對所有中國特色，這是排他的東西，既然你排他，人家就排你，這就沒有合作的這種東西了，所以，沒有什麼了，這是行業慣例，不要太過講究我就是我，你的也是我的，那不行，我的是你的，你的也是我的纔行。
主持人：各位認爲中國企業未來國際化最大的挑戰是什麼？
陳衛東：我覺得最大的隱憂是現在全球最大的變局投資主體發生了變化。十年前是發達國家向發展中國家投錢，這十年尤其是近五年，是發展中國家向發達國家投錢，不僅僅是向發展中國家，更多錢流向發達國家，像中國買了美國1兆美國的債務，20年前你打死誰都不會認可這個事情，我們坐在這裏談所謂國際化都是中國往外投資的事情，這是最大的變化，而有一項東西還沒有變？就是金融體系，匯率評價，公司信用評估，這些東西還在發展中。別看中國這幾大行賺得盆滿鉢滿，它都是賺我們的錢，賺中國老百姓的錢，不像外國公司既賺自己老百姓更多是賺外面人的錢，這完全不同了。發達國家投資的時候，那套體系在他們手裏，他們放風箏出去線拉在自己手裏，想什麼時候收回來就收回來了，而我們現在往外投資的線，風箏是我們做的，放是我們放出去的，最後把線交到了別人手裏去，線不在我們手裏，我們想收收不回來，很多時候是這樣的。我覺得這是我們所有面臨的問題，而且我們還不是單從一個企業競爭看到的問題，不是這麼簡單的一個事情，這個變化非常大，而且超出了我們任何現在一個世界治理格局的範圍，正在討論一個格局的時候，還沒有成爲這種格局，而我們的錢那麼多東西都出去了，人民幣對美元的升值，美元對人民幣貶值、對黃金貶值，其實就這條線在他們手裏想放想收的事情，所以，在座的想往外投資，我想說一句，我們管理上有一個這些年很深的誤區——百年企業，尤其民營企業不一定要堅持這個理念，現在我們的手機都很發達，都很快，但是在前面有很多的企業死了。你們誰還記得DEC，你們誰還記得這些企業？但是他們的老闆賠了嗎？他們的創辦人賠了嗎？他們對這個人類和世界有價值嗎？他們都沒有長命百歲，所以，尤其是中國企業，尤其是中國民營企業不一定要把自己設計成百年常青，百年基業，不一定要受這個約束，爲了迴避這個風險，我提一個概念，不要講一百歲，我只要對自己，對這個企業，對人類和整個社會有價值就好了，這樣我們更能夠比較平常心、比較正常的去理解、去投資和走向國際市場。
楊葳：因爲我接觸大部分的客戶都是資源性的企業，所以我覺得最多的還是受到宏觀政治經濟的不確定性帶給走出去的企業的影響。所以，怎麼能夠成爲更好的企業，怎麼能夠建立一種敏銳度和風險防範能力，是未來面對挑戰很重要的一點。
沈東軍：每個企業所處的發展階段不一樣，國際化程度也不一樣，所以它面臨的風險都不一樣。總體來說重要的一個風險是我們能否消化掉這樣一種資源，如果沒有能力消化的話，反而會拖垮企業。
高倩穎：走出去了，已經國際化了以後，怎麼能夠真正把這個東西變成公司整體的競爭力的提升，變成自己的收入擴大，企業能夠真正做大做強，實現最終利潤的成長。這個過程中需要非常強的執行力的問題。這個執行力不光是在有沒有合適的人才，管理的人才，具體的業務的人才，有沒有一個好的管理體制，有沒有一個到位的激勵制度，等等這都是在管理細節執行過程中需要所有的中國企業一步步落實的。
陳衛東：有件事情啓發我深入的思考，就是美國頁岩氣革命，美國頁岩氣革命參與的公司全都是不想做長久的，因爲它沒法支撐下去，就是想把它做起來以後就完成了。還有IT，沒有幾個IT企業真的想這個產品伴我一生，沒有的，所以，在這樣一個資訊快速流動，價值快速成長和貶值的環境中，如果我們不改變那種中國人傳統的百年家業的那種東西肯定是不行的。像我這個年紀的人都讀過一本書叫做《追求卓越》，這本書就是美國人反思在經濟上被日本超越了怎麼辦？是美國學者寫的一本書，你現在再找回那本書看一看，那本書裏列爲典範的那些公司，還有幾成還在啊？沒有了。大部分沒有了，你說石油企業夠大吧，原來「七姐妹」五個是美國的，兩個是歐洲的，現在同樣有一個「六巨擘」或者「七巨擘」，只有兩個是美國，四個是歐洲。
