兩家行業龍頭上市公司的背後
3月中旬，中概股大規模迴歸A股的閘門，以一種含蓄的方式關閉了。《十三五規劃綱要（草案）》公佈，「設立戰略性新興產業板」不再提及。先前，各方對此預期頗高，多家公司甚至已發出私有化收購要約，即將退市。訊息傳出的那一刻，真是幾家煎熬幾家愁。但相信中國智慧語音領域的第一股——科大訊飛（股票代碼：002230 以下簡稱訊飛）的董事長劉慶峯會是另一種感受。
他會慶幸訊飛當初決然放棄那斯達克選擇A股，訊飛IPO的原定目的地正是納市。就在航向幾將確定時，考慮再三的他最終選擇了A股。今天，訊飛的市值達到400億人民幣，讓很多技術類中概股豔羨不已。運用A股所帶來的本土品牌優勢、估值溢價優勢等，訊飛透過一次次收購、定增等方式，擴大著它作爲行業領頭羊的地位優勢。
促使他及時做出航向調整的，有這樣一位投資人。聽到訊飛有可能要決定登陸納市時，他連夜坐火車趕到合肥與慶峯交流，曉之以歷史估值數據分析，動之以各資本市場偏好對比。最終，劉慶峯從善如流。這位投資人是時任聯想投資（現已更名爲君聯資本）總裁、現任聯想控股總裁、君聯資本董事長的朱立南。他是訊飛最早期的投資人，從2001年訊飛創業時就陪伴著公司發展10多年，由中科大學生創業項目最終成長爲深市大牛股。上述只是君聯資本爲訊飛提供的投後增值服務的重要場景之一。
2008年5月，科大訊飛成功上市
訊飛是君聯資本諸多成功項目名單裏的耀眼一顆，但再好的項目，之於財務投資人都是送君千里、終須一別。當柳傳志和朱立南率領的聯想控股進入戰略投資新領域時，所要描繪的畫卷卻與財務投資的大爲不同了。聯想控股更希望所投企業不僅能成長爲一顆顆恆星，還能一起攜手長久。但要打造出這樣的企業，更非易事。
2014年9月19日，中國汽車租賃第一股——神州租車在港交所掛牌上市，獲50倍的超額認購，首日股價漲幅近30%。它漂亮的市場表現爲即將衝刺IPO、志在「製造卓越企業」的聯想控股提供有力的背書，神州租車當時的最大股東正是聯想控股。要知道，神州租車在這個領域並不是先發者，逆襲是怎麼形成的呢？
2007年，創辦人陸正耀轉型進入租車行業。面對這個行業重資產、投入大的特點，他急需大量資金實現其業務戰略。就在他與新一輪的財務投資人要簽下股權融資協議的當口，朱立南下決心攜聯想控股的戰略投資資源全力助推神州租車，雙方的合作一談即成。你情我願的主要原因來自於高手合作時的心領神會：再這樣多輪股權融資下去，陸正耀和團隊的股份將會攤薄到很小；即便如此，也未必能與對手快速拉開差距、搶築起競爭壁壘來；而聯想控股的戰略投資，正好可以消除掉前述兩方面的顧慮。
2010年9月，聯想控股戰略投資神州租車
果然，除了常規的股權融資外，聯想控股創造性地以債權+擔保模式的鉅額融資資源注入進來，神州租車很快就這實現了跨越式發展，車輛擁有數在短時間內就超過了第二名至第十名之和，拉開與對手的差距的同時，搶築起了規模效應的競爭壁壘。而陸正耀和他的團隊的股權稀釋並不算多，依然是公司的主人。這一逆襲，根本上來自於陸正耀直抵行業本質的犀利眼光、做大事的決心和執行力，以及朱立南作爲幕後推手，遠超財務投資人的資源力挺。至今，在中國租車行業，這個競爭格局還無人能撼。神州租車也成爲近些年來少有的戰略投資經典案例。
把握多重平衡 戰略投資的投管之道
繼去年6月底香港IPO，一年後的2016年8月30日，聯想控股的上半年財報發佈。把這份財報的重點濃縮到極簡的話，應該會有這一句——「戰略投資價值持續釋放」。就在上半年，戰略投資版塊的多個公司收入成長超過了30%，聯想控股的戰略2.0更新版也進一步清晰了2016 至2020年的總體戰略路線，明確指出：用積極有效的投管增值服務提升資產淨值(NAV，即net asset value的簡寫)貢獻。
是投資，但又是戰略性的，這種模式下的投管工作該如何開展？這中間的「度」該如何把握？讓我們來看看朱立南眼中的戰略投資投管之道。
1、從公司價值成長的高度來看投後管理的重要性
關注投後管理，實際上是怎麼看待公司的存量資產和增量資產的問題。任何一個公司的發展，尤其是投資控股型的，它的存量資產會越來越大，儘管會有資產調整和優化。把存量資產的價值儘可能地釋放出來，是價值成長的首要做法，是價值成長的基本模式。傾向於投增量，忽略了對存量價值成長的關注，是捨本求末。存量沒管好，靠投資新的增量資產支撐聯想控股未來，很難從整體上讓公司價值成長。
2、天塌了高個子先頂著，戰略投資人進行積極有效的投管工作，是天然責任
財務投資圈可以有silent investor（沉默型投資人），也可以有passive investor（被動型投資人），要我參會就參會，但一般不起明顯作用。這兩種都可以生存，無非投少點、少說話、跟著掙錢。也可以做active investor（積極型投資人），比如聯想控股旗下的財務投資版塊，但這種投管風格只是財務投資機構的自我選擇。
對聯想控股這樣的戰略投資人而言，積極有效的投管策略就不可以選擇了，而是天然責任。俗語說：天塌了高個子先頂著，聯想控股必須要透過投管起到價值成長的作用。
3、投與管孰輕孰重？不宜片面化
投與管是價值鏈的兩個緊密相關的環節，都很重要，更要避免兩類極端化的傾向。
既要避免忽視投管的價值、意義的傾向，認爲投對就可以了。誰都希望自己能選到一個好企業家，不用投資人任何幫助，就能創造出很多價值來，但這是比較理想化的狀態。也要反對片面誇大投管作用和效果的，選錯育難這句話並沒有錯。
4、戰略管控爲主，但同樣關注運營
母子公司的管控模式，可分爲戰略管控、運營管控、財務管控三類。聯想控股與成員企業之間，以第一類爲主。我們對於成員企業的戰略把控上不會放鬆，要跟高階主管層不斷討論和review戰略，以及與資源的匹配度。
重視戰略，並不是說我們對運營效率、財務回報就不關心。我們會把運營授權給管理層去操盤，相信他的基本運營管理能力，但可以設置檢查、監督的關鍵點。對聯想控股在股權上有絕對控制權的子公司，理論上，我們是可以用戰略+運營的方式去管控服務。君聯資本早年投資剛創立的卓越網時，我和雷軍、陳年們一起熬夜開會，討論內容細緻到了卓越網的產品定價和市場投入預算。
戰略是建立在運營基礎上，要從運營結果中去發現問題，去影響成員企業的戰略制定和執行。比如：財務數據顯示投資回報率低，你就要了解它的資源投入是如何考慮的？是不是業務佈局地域上出現了偏差？而對佈局區域的投管，實際上已經上升到戰略層面上來了。
5、需要持續地從事、人兩個角度動態評估
投管工作要從事爲先、人爲重和人與事要匹配這兩個維度，去持續、動態地評估所投企業。面對評估到的問題，要把權重、優先順序列清楚，拿出下一步的投管重點、策略、具體的幫助計劃等。CEO永遠會有需要投資人幫助的地方，但是你只有讓他真正認可了你的觀點，意識到確有所需，你的投管建議纔可能達到最好效果。
6、要能穿透性地瞭解企業真實運營情況，進而對業務、對人形成創造性的認識
對平面化的運營資訊，如果沒有分析和挖掘，提煉不出穿透性的理解。而看不出背後的運營實質，就很難上升到公司戰略層面提出重要投管意見。比如：公司業務可能有多個品類，只有做好Break down（劃分），纔可能搞清楚各類業務的收入模式特點、權重。高毛利、低權重的業務，你未必要關注。權重大的業務模式的重要數據，相比預期出現了差異，就要進行多方位的對比分析，從而找出原因。
要形成創造性認識，這對能力要求更高了。大多數情形下，我們啓發CEO自己來解決問題。但的確有時CEO會身處廬山中，但我們看過很多的benchmark（參照性企業），又瞭解了很多的外部環境變化，由此我們提出一些業務調整建議，對公司可能就有正面影響。
7、投管工作難在既要施加影響力，又要激發、維持創業團隊的工作熱情，讓彼此都感覺舒服
相比國外一些投資機構併購投資時只是買資產的情況，聯想控股做戰略投資，是要與創辦人和他創立的業務一起牽手合作的，我們很在乎領軍人物。規範要求的同時，我們會給領軍人物提供更多資源支援，搭建更大舞臺，共同把餅做得更大；也會保持人家的相對獨立性，非常尊重他的看法。實施投管的基礎是雙方間要有信任，要有相互認同。
8、堅持投資者本位，和實施積極有效的投管服務並無衝突
聯想控股不是醜陋的「資本家」，我們與CEO是同行夥伴，搭建起平臺共同成長；但我們無意，也沒有資格去做一個完全的慈善家，控股同樣需要掙錢和可持續發展。我們要重點關注價值成長等指標，要把ROE（淨資產收益率）、ROIC（投資資本回報率，用於衡量投出資金的使用效益）等概念置於重要地位。
所以我們必須有投資人本位，但不能狹隘、僵化地理解它，忘記要跟企業去共同成長。對所投企業見危不救的話，最終投資人也會損失慘重。
9、不僅要隨「需」而動，更要隨「須」而動
把具體的投管工作分層次的話，給成員企業提供事務性的幫忙，這是隨需而動，相對而言，它們目標清晰、容易實現。這屬淺層次的投管。
更深層面的投管工作應該把「需」改爲「須」，隨須而動。得知道代表投資人要去幹哪些重要事情，是當下必須的，我就得要去做動作，而不能只是簡單地隨需而動。隨須而動的投管策略，跟投資策略一樣，是個非常系統的工作，要top down地設計規劃，bottom up去實施，並不簡單。
扛過了創業「黑暗」時刻，心有慼慼焉
投資是一門與人打交道的藝術，尤其是戰略投資。因爲戰略投資者與所投企業間的互攜相伴可能會是幾十年，或許上百年，就如巴菲特的波克夏哈薩威與麾下GEICO保險、喜詩糖果（See's Candies）等多家知名企業持續多年的聯姻佳話。這需要投資人與企業創辦人、領軍人之間能持續多年的相遇相知、惺惺相惜。尤其在投管工作方面，不僅僅是誰股份多誰嗓門就提高，誰業務判斷力強誰就能指手劃腳。
聯想控股總裁、君聯資本董事長朱立南
「投管工作難在既要施加影響力，又要激發、維持創業團隊的工作熱情，讓彼此都感覺舒服。」這是朱立南5、6年前就公開說過並堅持的觀點。「聯想控股的戰略投資，不僅是要投這塊業務，還要投業務的創辦人，我們很在乎領軍人物……你只有讓他真正認可了你的觀點，意識到確有所需，你的投管建議纔可能達到最好效果。實施投管的基礎是雙方間要有信任，要有相互認同。」
他也是這樣做的，與企業創辦人之間既能堅持原則底線、又有換位思考的同理心和真性情，讓很多創辦人敬重他爲大哥。說動劉慶峯、牽手陸正耀等，是具體體現而已。
朱立南的這個風格，與他的胸懷、一貫公正待人、平易近人的本性相關；更與他上世紀90年代的深圳下海創業「野蠻生長」的經歷相關，「我瞭解創業者的心境，知道如何與他們對話」；還與他2001年又率領君聯資本摸爬滾打再走創業路，最終成功走出了J曲線拐點有關。直面過企業要否辦下去的生死問題、扛過了創業「黑暗」時刻，深研過君聯旗下上百家已投企業的發展起落，他更能尊重理解、幫助到創辦人，心有慼慼焉。
那段「黑暗」時刻是在2002至2003年期間，2001年開始的君聯一期基金3500萬美元全部投下去了，壞項目已無望，但活著的項目也沒看出哪個是金娃娃。怎麼給一期基金的唯一LP——聯想控股交代？君聯資本又用什麼業績證明給外部LP來融二期基金？無米下鍋的君聯資本要堅持辦下去嗎？這些問題很長時間裏縈繞著朱立南，無形的壓力帶給他和君聯人是令人窒息的焦灼感。實在無從排遣時，他偶而會一個人打打撞球，「只為逼著把腦袋裏的很多垃圾、負能量釋放出去。」
朱立南今天回憶當年心境時，或許可與近些年火爆著的羅胖掛嘴邊的一句話對照一下。「我哪有什麼堅持，只不過就是死扛而已。」
2004年9月，卓越網項目獲利13倍退出，一把就拿回了君聯一期基金總額的1/3；2004年中訊軟體香港上市……君聯資本開始走出J曲線的拐點。最爲艱苦的一期基金，今天的內部回報率達到驚人的10倍以上。當初陰影最重處，事後來看，陽光曬得也最烈，但要看你能否不畏浮雲守得住。西方兵聖、軍事理論家克勞塞維茨在《戰爭論》中的一句經典名言，或許是對朱立南作爲領軍人的這段焦灼時光恰如其分的總結：戰爭打到一塌糊塗的時候，將領的作用是什麼？是要在茫茫黑暗中，發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。
創立並把君聯資本打造成中國本土VC的領先者，也被柳傳志評價爲朱立南爲聯想做出的突破性戰功之一。今天的君聯資本不僅給聯想控股持續帶來豐厚回報，同時積累了豐富的投資項目源和實戰經驗（已投項目超過300個，上市／掛牌及被併購退出的接近百家），更爲聯想控股後續進入PE、天使投資、戰略投資等全鏈條投資領域，打下重要基礎。另外一件突破性戰功是：操刀實施了重要且難度頗大的聯想分拆工程（一分爲二成聯想集團、神州數位）。
君聯資本這項戰功，更充分地展現出了朱立南這位聯想低調強人的全方位能力、魅力。今天，身爲董事長的他已不參與到君聯資本的日常運營中來了。但他創立以來堅持的「味道」在公司各處，在君聯人的身上，隨處可見。君聯同事們對外交流時還經常會用到董事長的「名言警句」，比如：學習是一種生活方式、富而有道等等。他直抵本質的透徹分析能力、務實嚴謹的作風、快速學習能力對君聯的影響也是深遠的。
君聯資本的文化理念
2015年底，聯想控股新搬辦公室到了中關村融科資訊中心B座。朱立南堅決要求把自己的辦公室面積調小，「我們都還在創業路上。」他的辦公桌對面牆上，有一個四字橫幅：「聯想世界」，抬頭即見。