謝謝主持人，謝謝主辦方。很高興今天有機會和這麼多的專家同行在一起探討，整個我們對行業出行方向的思考。
我們很珍惜這樣的機會，剛纔也聽到了包括吳總從投資者的角度對行業預期的發展，包括楊琪老師從行業管理的角度，從方方面面的技術研究和制度制定做的一些思考。主辦方給我的題目是移動網路時代出行變革，題目比較大，我想更多圍繞我們目前的經營汽車的使用環節這樣的場景去研討和分享一下，我們對行業的一些思考。
技術的快速迭代導致出行方式越來越多樣化和個性化。不管是平衡車、高鐵、無人駕駛，有些是透過硬體製造技術的升級實現的創新，有些是透過原管道的經營方式和商業模式的改變實現的創新，包括滴滴打車。滴滴打車實現了駕駛員和乘客之間資訊高精度的匹配，從而提高了計程車運營效率，減少空駛率，所以這是滴滴打車第一步走出成功的關鍵因素。表達的意思是作爲一個企業的經營者，我們始終對於技術和市場懷有敬畏之心，我們非常感謝目前在移動出行平臺主要的玩家做出的努力，正是因爲他們的努力嘗試，使得剛纔在座舉手的這麼多人有了這麼多樣化的出行選擇和更加便捷的出行服務，這是我們以開放的態度，歡迎每一次的哪怕細微的技術革命。
同時作爲企業的經營者，我要分享的課題是我們認爲網路模式的一種創新，它與實體經營並沒有脫節。剛纔吳總的演講也提到了這一點。我們不管京東天貓怎樣發展，市值怎麼高，規模怎麼大，我們要到京東天貓買手機，是買Iphone、三星、華爲，還是取決於我們對這三款手機最終屬性的認可和品質、效能的認可。天貓、京東更多是消費者用戶聚集的能力，是對資訊的重新的組合，但並沒有生產任何產品，但在這個過程中他們會比拼誰的服務更加人性化和全面化。
所以回頭來說，我們想說的是作爲移動出行，我們並沒有始終離不開車這樣一個實物載體。相反，我們和網路是一種相輔相成的合作模式，這種合作會互相推動。拿首汽約車做例子，當我們上線以後，有利於我們監管的是司機的服務品質，我們推動了每一次消費者使用完之後的點評，我們可以隨時隨地知道每一單司機服務哪點做得不好，這對我們有幫助。我們透過車載APP的設備，對油耗和路線的管理，可以清楚的知道哪個司機的哪個習慣會導致行車安全的風險和油耗的增加，我們會依據每個車的行駛軌跡進行改進，這都是網路帶來的升級的行業方向。但我們還是要強調一點，它並沒有脫離行業實體的運營。
所有汽車的使用場景受制於公共管理者對行業的邊界界定。所有城市的交通面積是有限的，意味著道路的承載能力是有天花板的，這是我們的現狀。在中國的大量的一、二線城市，人口高度集中，大量城鎮化，意味著人口高度集中帶來的抄襲效應，永遠是早晚高峯的擁堵狀態和公共交通供需不匹配的狀態，我們這種狀態無法靠無限增加車輛供給來滿足，只能透過存量的有效供給來解決。這裏存在一些問題，我們說網路+共享經濟這兩個概念沒有錯，但今天大家爭議很激烈，共享經濟，我們認爲解決城市交通供需不匹配，是要解決存量效率，這個存量什麼樣的存量，有人說是全部的機動車保有量。那我們可能會界定爲是一個服務承擔這種運營職能的機動車保有量，這裏我不做具體的測算，我們再做最簡單的分析，一個城市假設200萬輛機動車，如果全部用於共享和全員的出行，那麼這200萬輛機動車每天如果多跑一公里，在路面上多停5分鐘，它累加的對道路承載能力的壓力，對比如果200萬輛是10%是高頻度的運轉，90%的車只是用於特定的需求，哪種運營效率更高？這針對於不同的城市是不同的答案，這取決於這個城市的道路面積的擴張能力和取決於公共交通的補給能力，未來機動車保有量的增速，等等答案都導致這個問題的答案不一樣。但我們現在在一線城市一定無法實現全員車的共享，因爲這會帶來道路的癱瘓。如何利用現有的存量車有序的進行高效的匹配，這是屬於真正的道路交通的共享，而不是無限制的共享。所以，在這裏我們想分享的是，我們歡迎共享經濟，但共享經濟是有它的邊界和功能界定的。
很多網民之前說，大家對計程車詬病很多，專車出行以後大家一邊倒說要消滅計程車，認爲私家車共享是最好的社會結果。我們假設一個場景，如果今天北京雷雨，航班延誤都是半夜三四點鐘到了北京，誰去接機？如果今天下大雪，大家都不出車，大家出門怎麼辦？老人婦女怎麼辦？如果大家還需要計程車這種公共交通職能出現，那就意味著它有一個和非公共交通的職能有一個界定標準，而不是完全無序。我們之前關於計程車詬病討論很多，但大家不知道在出租車的虧損狀態，根本無法實現盈利，因爲它要承擔高額的人工社保。等等一系列的問題，我們不簡單的探討。我只想強調，公共交通職能有它的界定，既然提到了公共交通職能的界定，每個城市的交通有它自己的屬性，趨於你承載運力的距離和運力的承載能力和擴容性的問題，每個城市會有不同的邊界界定。這種界定之間隨著網路技術的發展，可以提升某個環節的一種提升的效力，這個邊界之間的比例會不斷的調整、優化和實現存量最大化的效應。但我們不認可的是，我們之前談了很多顛覆，這種顛覆，我鼓勵的顛覆是在頭腦上的創意的顛覆，突破性的想像，但不意味著對這種邊界的扼殺。
打個比方，我們經常去裝修房子，我可能這個房子認爲採光不夠，我需要打通一堵牆增加亮點，但不是四面牆可以任意打的，我們知道承重牆不可以打，它的任務是確保你的安全的問題。一樣的，所有這個城市出行的規範界定有它的邊界，它可以不斷的去變化和延伸，但不是一夜之間就可以互相替代的。所以，我想強調一點，我們所有的城市交通有它合理的競爭規則，我們更希望在每一個界定的規則裏，不同的營運商透過自己的專業化服務實現良性競爭，而不是現在所有玩家都被價格捆綁，不靠補貼無法實現規模擴張，無法給投資人講故事，這不是我們希望看到的。尤其是一些主流的，現在以網路導向的，大家的確是有它的訴求，畢竟有自己擴張的需求，因爲網路的野蠻成長決定了它必須要追求速度，但在追求速度的過程中，如何尊重公共交通管理職能的邊界，確保公衆的安全，是我們希望實現的一種平衡。所以，我強調我們實現有序競爭，行業間良性循環，而不是所有人被價格綁架。
剛開始是對於行業的思考，作爲我們企業來講，我們之前分享了幾個觀點，不管是對行業監管、政府邊界設定和實體的關聯性。
剛纔提到了我們是首汽約車，首汽，在座在北京的同事都很瞭解了，因爲在北京的大街小巷經常能夠看到首汽的各種服務場景。
首汽是1951年周恩來總理親自命名的首都汽車公司，從1951年到現在65年的歷程，承擔了歷次全國「兩會」、黨代會、重大的國家國事活動和外事活動的接待任務。首汽這些年積累了極深的企業文化。今年4月23號是首汽65週歲的生日，65年意味著什麼？意味著65年的沉澱，沉澱的背後帶來整個對車隊調度、管理和服務意識的積累。如果說讓十個司機非常認真的標準的服務可以做到，讓上萬名司機標準化的從內心做好服務，除了軍隊沒有問題，接下來就是這種傳統型的大型的客運集團了，這麼多年透過很多的教訓積累出來的，如何讓大型車隊規模化的運營。我們這個行業車輪一轉就有風險，一是要保障駕駛員的安全，保障乘客的安全，保障行人的安全，我們永遠堅持安全第一的原則。之前很多純網路的概念可能無法顧忌和實現這些點。我們作爲運營方肯定是安全第一，這種安全靠誰？靠無人駕駛不足以實現，還要靠司機，靠車的運營效能，這又回到方方面面的監管。爲什麼計程車輛要強制報廢，爲什麼交通部的指導意見說私家車運營，運營車輛要做規定，涉及到方方面面的效能會做變化，效能是不一樣的，不是加概念的問題，同樣的司機如何確保司機在各種服務品質的保持統一性，這些是要靠經驗積累實現的。
首汽集團現在覆蓋了大出行產業鏈。從汽車使用場景來說，我們說旅遊車、計程車、長途企業用車、首汽約車，我們也推出了分時租賃也在摸索。同時在汽車後面，我們有油站、4S店和二手、維修等等。從出行我們可以實現怎樣的互聯？因爲今天給我的題目是出行條件下的移動網路的變革。首先可以看到之前我們各種業態，計程車、大巴車等彼此之間是獨立的商業運營，按天租的，按趟租的系列，但網路可以解決我們以前無法解決的 問題。比如租車業務，週末需求量很高，但週一到週五不可能會達到滿租，因爲很多人不需要自駕遊。分時租賃，我們停在CBD以下的電動車，週一到週五出租率很高，週末沒有人使用，因爲沒有人上班。所以，我們先不喊口號，我們從小做起，我們自有的不同業態的車輛能否最大化的利用，能否靈活調配？比如北京週一到週五打車難，週六日打車很輕鬆，我們如何實現車輛保有量最大化的利用這是很實際的問題。我們現在解決的是多種業態，多種場景下，不同的用車需求如何透過我們車輛資源的最大化調配來實現，而接下來不僅是我們內部，我們更希望實現的不僅僅是首汽這一家，我們希望透過和同行業的整合，實現一個大平臺，我們最終嚮往的是什麼？大家不用下意識的推，我相信在座的有這種，我手裏有滴滴，有Uber，有易道，有的人是誰便宜用誰的，有的人是哪個車來的快就用誰的。我們希望一個大出行的APP，你挑你願意的供應商，有的人從供應商的角度挑，有的人從時間的角度挑，從北京飛上海有的人挑時間，有的人挑航空公司一樣。沒問題，我們希望一個平臺的大的資源，消費者在這裏挑選，消費者挑選的依據是服務品質和品牌的認可，這是我們希望實現的目標。反過來我們不形成價格戰的概念，而是一個大平臺，我們幫助消費者實現增值服務，如何透過上游，透過車這種出行工具，我們希望打通整個的衣食住行，包括旅遊、購物、娛樂等大場景，我們希望透過車打通消費者的生活場景，然後爲消費者提供更多的增值服務，這是一個平臺要承擔的任務，這是未來移動互聯要解決的問題。恰恰我們說這種技術在逐步的實現這種功能。
我們看到很多新的模式不斷的出現，而這種模式就未來能否打通是我們在思考的問題。我們現在也在反思，下一步如何改變本質上的計程車的運營模式，我們相信專車是計程車中的一部分高品質的衍生，但未來我們說一定出租車行業要大變革。現有的承包制的模式無法改變出租車服務之前的懶散慢的情況，一定要變革，但這種變革如何解決，不僅僅是透過打車軟體解決效率就可以，解決效率是減少了空駛，提高了叫車效率，但如何提高服務品質，如何能讓它形成最佳競爭，這是我們下一步思考的問題。
首汽約車，剛纔提到首汽65週年，我們是共和國長子，我們希望做百年長子，我們考慮計程車行業，大巴怎麼做，整個空車改革，城市交通怎麼做，我們做分時租賃也是這方面的摸索。我們希望能夠補充所有公共交通，能夠形成一種有序的生態鏈。
今天我們談這個話題，是亡羊補牢，一方面利用網路技術提高未來市場價值，提高企業生存能力，另一方面如何面對之前存在的交通設計過程中的一些後果。假設我們所有人是20年前北京市車牌政策的制定者，你會怎樣定這個政策？我們可能更希望現在只有100萬輛機動車，大量交通綠化面積，不再面臨單雙號的壓力和霧霾的壓力，但現在不能回頭，所以我們只能接受交通癱瘓的狀態，只能在這個基礎上如何提高效率。所以，這裏我想分享這一點。
當然基於大平臺的概念，首汽約車也想在此表態，我們一直希望和同行業一起聯手打通這個平臺，共享我們整體車的資源，提高效率，這是第一個層面。第二個層面，我們一直協助和積極配合各地政府的交通管理部門，希望分享我們的一些系統、體系，分享我們的管理，和當地的合作伙伴聯合，目標是希望實現智慧交通，這是回到剛纔我們提到今天如何實現智慧交通的目標。我們企業能做到的會朝著這個方向去走。 所以，最後我們想講的是我們的路還很長，我們也希望不斷的探索，能夠希望和攜起手來一起往前。謝謝大家。