由於企業越來越重視可持續發展、環保等方面，「首席可持續發展官」（CSO）一職應運而生。這種從2000年開始流行，並帶有一絲神祕色彩的高級職位，旨在支援和監測企業在可持續發展方面的工作。
儘管已經有人在一些全球知名大公司擔任了這一職位，與其相關的研究仍少之又少。那麼，什麼是首席可持續發展官？設立這一職位的初衷是什麼？他們又在企業中發揮著怎樣的作用？
「企業正在監測他們對環保以及整個社會的影響力。任命一位首席可持續發展官，不僅反映出企業正在監測可持續發展領域的表現，同時還體現了不斷對其進行改善的需求。」哈佛商學院副教授喬治·塞拉芬（George Serafeim）說道。
爲了讓我們更瞭解這個職位，塞拉芬教授與米勒諮詢公司的首席執行長凱瑟琳·米勒（Kathleen Miller）一同發表了一篇名爲《首席可持續發展官：他們的角色與職能》的論文。他們的研究結果表明，首席可持續發展官對於企業是否能夠可持續地發展至關重要。然而，有些反諷的是，隨著企業可持續發展舉措漸入佳境，他們會被逐步邊緣化。
雖然企業通常與水、能源利用等環境問題密不可分，但越來越多的企業正在更進一步，不斷改善供應鏈環節的工作條件，建立更完善的安全規程，以及從能夠解決環境和社會問題的產品中獲取利潤。
「這是來自監管部門、投資者、客戶和員工的共同訴求，」塞拉芬教授解釋道。"一旦有客戶問道，『你們公司在供應鏈運營方面的政策是什麼？』你最好能夠給出讓他滿意的答覆。「
在過去幾年中，越來越多的公司設立了首席可持續發展官這個職位。研究表明：2003年擁有全職首席可持續發展官的企業數量是1995年的2倍之多，而在2003至2008年間，這個數字又翻了一番。（美國上市公司裏的首位首席可持續發展官是來自杜邦公司的琳達·費舍（Linda Fisher），她於2004年走馬上任）。
可持續發展的三個階段
爲了研究首席可持續發展官的工作職能以及考察該職能如何因可持續發展承諾而變，塞拉芬教授和米勒調查了來自27個國家的66名首席可持續發展官或類似崗位的員工。他們發現，每個企業都處於可持續發展的三個不同階段中。
合規階段：在這個初始階段，企業通常會開展一些符合相關法律法規的業務活動。這些活動既非戰略性也非集中管理。此外，員工可能自願參加一些回收項目或綠色環保團隊。大多數公司在這個階段還沒有設立正式的首席可持續發展官崗位。
增效階段：接下來，企業會透過節能節水或減少廢物和碳排放等方法來爲企業提升效率，從更戰略性的角度考慮可持續性發展。「這些舉措很容易得到認同，」塞拉芬教授說道。「既有益於企業，而且也比較顯而易見。」
在這個階段，更多的企業可能會僱傭或任命一名正式的企業首席可持續發展官，輔佐首席執行長。首席可持續發展官的任務往往是爲企業變革建立商業案例，增加企業利潤，同時保護或提升企業聲譽。「首席可持續發展官是真正推動可持續發展戰略執行的人，」塞拉芬教授說道。研究表明，許多公司在此階段停滯不前，而無法邁上最後一個臺階：創新。
創新階段：爲數不多的公司能將可持續發展整合到爲公司帶來變革的核心業務中，從而步入一個更爲先進的創新階段。戰略通常着眼於長期利潤的最大化，由市場驅動，而可持續發展則側重於社會性的大問題，包括氣候變化，水資源管理和肥胖症等。
研究結果表明，在這個階段，可持續發展的最終責任從首席執行長轉移到了首席可持續發展官身上。首席可持續發展官的主要職責便是幫助企業制定可持續發展戰略，並且籌劃如何進行變革。與此同時，首席可持續發展官還須統一公司內部的不同文化。
但是首席可持續發展官也可以把這些可持續發展責任下放到每個部門中去。因此，在增效階段，首席可持續發展官專注於責任，而在創新階段，他們所要關心的事卻恰恰相反——下放決策權，讓職能部門和業務部門共同承擔責任。
「企業在這個階段需要將視線從內部移向外部，重新部署戰略重心，」塞拉芬說道。「我們如何才能讓客戶，供應商以及其他相關方以一種可持續的方式運作？這讓我們放眼新市場，新機遇以及新需求。極少數的公司能夠到達這個階段。」
增加承諾
很多公司沒能步入創新階段的原因是，他們只關注短期目標，比如透過節能降低成本，而沒能制定雖具一定風險，但更爲宏偉的可持續發展計劃。
「許多企業害怕增加籌碼，下更大的賭注，」塞拉芬教授說道。「實現這樣的轉變並不容易。這就是你爲什麼需要首席可持續發展官助你前行，讓你變得更有野心。」
耐克和陶氏化學是兩家成功進入創新階段的公司。在被分包商指控其侵犯人權之後，耐克的供應鏈實施了巨大變革，更具責任感。在陶氏化學，企業高階主管們利用公司的技術能力，開發了一系列太陽能電池板組件，現在還把它應用到汽車材料上，使其更安全、更高效。
「陶氏化學正在運用他們的技術背景解決我們身邊的基本問題和困難，」塞拉芬教授說道。「這是另一個層面上的可持續發展戰略。它試圖瞭解環境，社會和治理問題如何從長遠角度創造價值。」
成功的可持續發展
在調查研究中，首席可持續發展官們爲我們提供了各種成功的建議：
1、首席可持續發展官應儘可能地去接近那些能夠爲公司創造價值的領域。最初，首席可持續發展官需要同負責監管合規問題的高階主管們緊密合作。隨著可持續性目標的不斷深化，可持續性戰略產生價值的領域將會因公司而異。
2、首席可持續發展官要充分理解企業文化，知道什麼能夠激勵員工，從而制定衆望所歸的實施變革的戰略。有時候，不同地區需要制定個性化戰略。「如果你所制定的戰略沒有員工的擁護，那麼這個戰略的實施過程將會十分困難，」塞拉芬教授說道。「公司戰略必須與員工的期望，技能以及志向相契合。」
3、有些人認爲首席可持續發展官應是高階主管中的一員，因爲這種最高階主管理層的身份能讓他們始終將可持續性戰略納入議事日程。
4、詮釋一個令人信服的商業案例，讓內部利益相關方理解並認識到該戰略與他們的相關性是十分重要的。通常來講，首席可持續發展官的挑戰是要去打破公司領導者的「權衡」心態。多年來存在著這樣一種制度邏輯：如果你想要做「對」的事，公司的競爭力會被削弱，同時也會帶來成本壓力，「塞拉芬教授說道。」人們無法理解，如果帶著戰略眼光做事，你可以爲公司創造巨大價值。而首席可持續發展官是能夠改變這種看法的最佳人選，但是他的溝通需要相關數據和有說服力的商業案例支援。」
5、首席可持續發展官應專注於自己力所能及的可持續性問題，欲速則不達。並且，他們應該記住，可持續性目標將隨著時間的推移而改變。愛德曼說他所採用的方法是「漸進性的，而非革命性的。」宜家公司的首席可持續發展官史蒂夫·霍華德（Steve Howard）談到，「你不能一下子改變所有的東西。想要主導變革，最困難的一點便是管理其複雜性......」
塞拉芬教授也同意公司需要不斷地反思並且修改他們的可持續性戰略。
「可持續發展不是一成不變的，」塞拉芬教授說道。「它是動態的，因爲社會的期望在不斷變化。」
因此，我們才需要一個專職的首席可持續發展官。
「我們可以把首席可持續發展官當作企業變革的推動者，」塞拉芬教授說道。「他能夠看到未來將如何發展，社會期望將如何變化，以及未來的法律法規和商業環境將如何演變。首席可持續發展官是一名有遠見的企業大使，當企業與運營所及的社區，乃至更廣泛的社會環境打交道時，他將決定企業需要做出哪些改變。」
本文翻譯自哈佛商學院應用知識《Who is the Chief Sustainability Officer》，作者迪娜·戈德曼（Dina Gerdeman）是一名常駐馬薩諸塞州曼斯菲爾德的作家。