任何一場改革的推進，都有其動力和阻力。也正是因此，當方向既定，速率的控制和路徑的選擇，才顯得格外重要。
推行事業部制能激發經營活力，但在傳統的銀行「總-分-支」管理機制下，盈利的驅動和人、財、事權都趨向在分行層面集中，當事業部的縱向管理力量插入了原有的板塊化管理機體，分行層面就易反彈。在業內，有的銀行事業部改革推行不暢、有的眼饞已久卻蟄伏未動，來自分行的阻力或是原因之一。
同樣的，大中型銀行們要走綜合化、集團化發展道路，也是大勢所趨。但如何形成一套機制，讓曾經各奏其譜的子公司真正協同起來演奏交響樂，仍是有待探索的新課題。
停留在昨天總是最舒適的，怕只怕市場環境已是溫水煮青蛙，再不依託創新動力就要死於安樂。當利率市場化步步深入，再單純依靠傳統經營格局吸存放貸賺息差，道路只會越來越窄;當網路金融日益崛起，從技術上完全能替代商業銀行的支付、籌資優勢，在功能上可能替代商業銀行的小額融資能力，銀行們引以爲傲的「營業處多」已不那麼重要，子公司單打獨鬥的力量已被削弱。
「打造新利潤極」已是銀行業當務之急，也是交行深改重頭戲。
關鍵是，怎麼做。
事業部：分行雙邊記賬、收入差距拉大
第一財經日報：我在行業的採訪中聽到過三種對事業部的「非議」，請問交行選擇怎樣的路徑來突破?第一個「非議」：有觀點稱，事業部與分行逐利，導致分行配合的積極性不高。
牛錫明：交行推行事業部制經營，不是對分行制經營的否定，而是補充，建立分行和總行事業部「兩條腿」走路的經營模式。之所以推行事業部制，是因爲它最大的優勢，是有利於專業化經營和集中式風險控制。
我們有一個重要的原則：事業部制不與分行爭利、爭地盤，這也是選擇拉出哪些行業作爲事業部的一項依據。比如，把分行做不了、做不好的業務集中起來去做，我們建立了金融市場、貴金屬、離岸、票據、信用卡中心等「事業部」;那些光靠分行做還不夠好、需要總行設領頭部門來做的業務，我們就先做成「準事業部」，現掛牌的有託管中心、資管中心、私人銀行中心、北京集團客戶部。省直分行也推進了大客戶準事業部改革。
對於其中的利益分配，如果涉及事業部與分行共同合作才能完成的業務，我們採用雙邊記賬和分潤機制，包括總行事業部與分行之間，以及事業部分中心、分行大客戶準事業部與支行之間。實際的業務收入仍然記給分支行層面，投射的業務收入，加總記在事業部的功勞簿上，作爲績效薪酬考覈的依據。
至於分行，今後的職能是要直接開展行銷，爭取成爲行銷的主力軍，重點進行兩項探索：一是探索大客戶「集中行銷、統一授信、一站式審批」，提升大客戶的行銷層次，由分行甚至總行直接發起業務流程;二是建立更多的利潤中心直接盈利，分行的公司客戶、個人客戶部門要直接走向市場行銷客戶。今後，交行將建立「客戶分層服務行銷體系」：大客戶由總行、省級分行直接服務，中型客戶由城市分行直接服務，小微企業和個人客戶由支行營業處及遠距銀行提供服務。
日報：第二個「非議」：有觀點稱，遺留的「大鍋飯」機制不能調動事業部人員的積極性。
牛錫明：交行的事業部部門和人員考覈、資源配置、人員職級等方面的制度框架，將以市場化爲原則。實施「雙掛鉤」資源配置機制，營業費用與利潤或收入掛鉤、工資獎金與經營利潤掛鉤，使事業部的工資、獎金總額與經營利潤成長情況直接掛鉤。
在事業部，我們將推行全員全產品計價和季度年度KPI考覈，將事業部經營目標逐層分解到團隊和個人，收入和業績直接掛鉤，賦予事業部負責人工資獎金分配、選人用人、人員職級調整等權力。
日報：第三個「非議」：有觀點稱，事業部需要的人財物支配體系、業務授權體系還不到位，又不能從舊有的管理職能裏完全鬆綁出來，以至於其成爲不倫不類的新機構。
牛錫明：在事業部的功能上，將逐漸推動它們由管理部門最終轉變爲直接面向市場和客戶、獨立經營、自負盈虧的利潤中心，從等分行上門審批到主動聯合分行拓展業務。
在政策上，我們也會加大傾斜力度：一是改革FTP資源配置機制，將資源分配權授權至前臺，重點支援事業部等前臺部門的重點客戶和重點業務;採取浮動預算的方式，根據資源使用成效靈活調整資源總額。二是針對事業部、省轄行及相關產品、業務構建可收可放的專項授權機制。三是以系統再造推進位度流程再造，構建客戶拓展、產品創新、風險防控的系統支撐平臺。
日報：深改中，下一步事業部改革還將在哪些方面推進?
牛錫明：一是和線上「第二交行」配合起來，推進事業部業務網路化，聚焦傳統模式服務不了和服務不到的客戶羣，做深財富管理;二是探索行業事業部改革，圍繞若干個行業、若干核心企業進一步探索模式;三是探索消費信貸、小微金融、社區銀行等業務事業部制運作的模式。
此外，我們還在推進事業部制的國際化。現在金融市場中心、資產管理中心、託管中心已經在香港設立子公司，這是第一步，把香港的平臺打造起來，以此爲依託延伸到歐美、中東。未來，更多的事業部，比如私人銀行業務，也將逐步國際化。
子公司：進入總行板塊管理
日報：交行深改中打算用怎樣的機制，讓子公司真正發揮協同效應?
牛錫明：第一件事情，在管理模式上，未來總行將建設「五大板塊」，並且把子公司落到板塊管理中。
這「五大板塊」包括公司客戶板塊、同業客戶板塊、個人客戶板塊、風險管理板塊、網路金融板塊。其中，公司、同業、個金三大客戶板塊要成爲市場競爭、拓展業務的主力，風險管理要與三大客戶板塊有效對接，平衡效率與風險，網路金融要以打造線上「第二交行」爲目標，成爲新成長點。
子公司中的交銀施羅德、交銀康聯保險，將納入個金板塊;交銀租賃、交銀國際信託將納入公司板塊。原本，我們的子公司不入板塊，需要業務協同時，邀請負責人一起來開會。現在，他們和總行部門一樣，是板塊成員，從機制上融入集團戰略體系。
從產品來看，銀行和非銀行金融產品也將被放在一個「產品籃」中;從風控來看，在嚴格建立風險「防火牆」的同時，將實施集團統一的風險管控政策。不過，這並不代表總行會干預子公司，它將仍保留內部獨立運作機制。
第二件事情，我們要按照「一個交行、一個客戶」的要求來推進子公司與集團的業務融合、客戶共享、IT落地、辦公集中。要做到這些，需要建立客戶、管道、管理、品牌、財務、資金、人力這七個方面的共享機制。