全面的事業部制改革很快就不再是股份制銀行的專利了。《第一財經日報》從訊息人士處獨家獲悉，交通銀行作爲「第一梯隊」大行成員，已經內部商擬了一套「5個較成熟事業部+5個準事業部+5個試點探索」的初步方案。
「5個較成熟事業部」是信用卡中心、金融市場業務中心、貴金屬交易中心、離岸金融業務中心、票據交易中心；「5個準事業部」的落點是理財、投行、託管、期貨、私人銀行業務。
此外，交行內部還選擇了客戶、行業、產品三個維度，進行事業部可行性探索。其中客戶維度已經初定拉出「總行集團客戶」和「省分行大客戶」進行方案論證，行業維度則選擇了「汽車金融」，而產品維度則將集中突破消費金融和網路金融業務。這些探索中的事業部選點將視成熟度和可行性分期分批推進。
機制之弊
業務成長得好好的大行，幹嗎要全行折騰搞起事業部制改革？回答這個問題前，我們不妨從整個行業著手，一起來「頭痛」一下襬在各銀行經營者面前的那些難題。
銀行原本「總—分—支」板塊化管理的機制問題。以消費金融、小微這些相對「喫力不討好」的業務爲例，對於靠經濟週期喫飯的銀行來說，接下去消費變成中國經濟成長引擎，那麼零售業務就要大幹快上，做準備搶先機。可是，做過銀行就會知道，這一決策輕巧，執行卻難。
執行推進堵在了哪裏？目前銀行管理體系裏，盈利驅動主要落在分行甚至支行層面，它們纔是終端執行方。而銀行的總行目前能夠滲透到分支行的，一般也只有信貸額度和績效考覈「兩大工具」。這兩大工具本身是籠統的，所有業務的規模和利潤是一攬子計算的，每個基層行跨年上交的下年創利指標也不過是當年業績加成一個基數。這種粗放的舊有機制下，一些銀行的中、基層領導難免「屁股決定腦袋」。
零售業務一單一單做起來頗多麻煩。首先，做好零售基礎工作總得一年半載甚至更長，可是一任「官職」正常也就3年左右，哪個分支行不是對公業務強、報表好看、領導容易被提拔？上級行開大會，分支行都是按利潤貢獻排排坐，總盤子做不上去就別指望在會場上坐到前幾排。其次，自下而上看，基層行裏「費用」是根據創利總額來撥的，零售再強，「費用」不多，下屬的積極性就會受打擊。
所以，如果不改善舊有機制，本需搶先佈局的零售，到了執行層面，誰來真正花力氣推行，而不是做做口頭文章呢？零售如此，類似的需要先鋪底基礎工作的業務，或和分支行利益相關度較小的業務，皆如此。
時勢之迫
讓人「頭痛」的機制也存在了很久，似乎並不影響銀行業的利潤年年創新高。而所有的改革都是說「改」容易說「革」難，改革意味著對原有利益架構的再平衡，也就意味著壓力。既然如此，不如待在原來的「舒適區域」繼續享受銀行業的高利潤吧？
可是到了當下關頭，這一步怕是退不回去了。
從「高大上」的角度看，中國需要實現經濟再平衡，金融在這其中，不管是從總理的政策選擇，還是「兩會」的議論焦點來看，深化改革都是大勢所趨。
從實際操作的角度看，經濟進入換擋期，貨幣刺激政策進入消化期，脫媒和利率市場化進入加速期，順週期的銀行業再靠「存款衝時點—發放貸款—增加利潤」這樣的老套路規模拉動，很可能遇到資本約束而受阻或風險失控。
依賴規模創造利潤是最簡單的，卻是不再適用的。
當一個經濟體的經濟週期發生切換，順週期行業的經營思路就該發生轉變；當一個行業的經營思路發生轉變，那些適用於舊經營模式的體制機制，就應被重新考量。誰先琢磨出好路子誰就可以佔領未來的先機。即便那本是艱難痛苦的。
交行事業部樣本解剖
大道理說得玄乎，其實銀行想靠配套機制解決的問題並不難：規模要控制，利潤要保持。而這要靠定價管理、低資本消耗業務等來完成。
先說價格管理。負債端，若所有銀行能提供的產品和服務同質，那麼價格管理要麼流於空談，要麼淪爲「客戶關係學」或「以貸換存」這種擦邊球辦法，兩者隱性成本都不低。交行的策略是什麼？訊息人士稱，董事長牛錫明推崇的路徑是「抓客戶、抓結算、抓現金歸行率」，以此來把思路從對存款「量」的追求切換到「質」的約束上來。
從交行謀劃中的事業部架構來看，上述「三抓」落點隱現。交易型業務、理財型業務、私人銀行都是針對結算或是客戶服務的抓手。
以其雛形中的「集團客戶」（大客戶）事業部爲例，集團客戶存款量大且穩定、派生存款較多、結算需求較大，但集團客戶很難真正服務好。集團型企業往往各地有分支機構，對銀行來說，舊有的模式是每個分行對接一個集團分部，分行往往根據各自需求「散兵作戰」，整體上就形不成「集團套路」，因此難以形成全面合作。這裏的一組矛盾是：領頭分行調配不到各配合分行或各條線資源（比如存貸、投行、跨境結算、託管、綜合財富管理），總行也難有一個部門出面調度所有條線和所有分行統一步調。集團客戶事業部由此應運而生。
事業部機制層面優勢是：第一，形成一個新部門，將原有分散在各部門的權力適當歸集；第二，以縱向的條線能力插入橫向的「總—分—支」板塊架構，縮短總行直接決策部門到終端客戶的管理鏈長。
在資產端，很多銀行都開始了信貸結構調整，紛紛開始尋找風險可控而溢價能力高的貸款客戶。交行事業部改革中瞄準的消費金融或也是一道突破口。
爲什麼要用事業部的模式來做？除了上面提到的機制層面優勢外，它還有操作層面的優勢。一名行業研究人士告訴《第一財經日報》，事業部框架下將有團隊專門研究行業策略、開發新產品和新模式，同時形成對行業整體把控，集中風控。
值得一提的是，對於類似零售或是其他初期「喫力不討好」的業務品種，事業部由於對事權、人權、財權有了更大的調配能力，因此可以從整體戰略上、績效考覈上改變舊有思路。「只要前景向好，打基礎階段甚至可以容忍整個條線一定時間內虧損或是給予利潤加成。」上述分析人士說。
在事業部架構中，省轄分行將轉化爲客戶服務中心、經營中心和利潤中心；省直分行則會在總行事業部思路指導下增強經營能力，並對省轄分行給予管理和支撐。
此外，從低資本消耗訴求來觀察，交行事業部改革藍圖中創造了信用卡、金融市場、貴金屬、離岸金融、票據、理財、投行、網路金融等一系列「輕」資產或創新業務領域。交行訊息人士稱，這符合牛錫明近期內部會議上佈置的戰略：「要將利潤來源擴展到非信貸領域和『輕』資產領域，做大理財業務、交易型業務、創新型業務，進一步提高中間業務收入佔比，透過轉型保持盈利合理成長。」交行走到哪一步？
從交行樣本來看，「5個較成熟事業部」中信用卡中心被視爲最具事業部特質，其餘4個（金融市場、貴金屬、離岸、票據）曾經都是總行職能部門，它們從去年第四季度開始就逐個「翻牌」：從總行的「部」變成「中心」。所謂「中心」，其實更多的含義是「利潤中心」，事業部化運作後，其原本有的管理性職能將下降，轉而變成主抓經營。說句大白話，就是走向市場去賺錢。
「接下來這些事業部要在明確目標、責權利相統一的基礎上，儘快實現業務、管理、費用、工資、覈算真正獨立。」交行訊息人士稱。
「5個準事業部」（理財、投行、託管、期貨、私行）建設目前在方案討論中。之所以稱爲「準事業部」，交行訊息人士解釋說，「這些業務需要總行行銷，分行配合，跨區域協同」，且在記賬方面，也是「雙邊記賬、聯動考覈、實利體現在分行」，因此是「兩頭動」的矩陣式管理，還不是完全意義上的總行條線資源統抓。
「準事業部試點方案目前已經下到部分省直行，今年很可能要實施起來。」訊息人士稱。
在客戶、行業、產品三個維度正在探索的5個試點條線方面，管理層的指令是先論證可行性，然後視成熟度分批推進。