主持人：
張一君 FT中文網高級編輯
嘉 賓：
郭 偉 普華永道企業併購服務部合夥人
陶景洲 美國德傑律師事務所執行合夥人
李翔宇 華爲戰略與全球市場總監
主持人：第一個問題我特別直接的拋給大家，請三位嘉賓給我們分析一下國際化併購真的是中國企業走出去的最有效的路徑嗎？
李翔宇：謝謝二位給我這個機會，我高度可能沒有這兩位專家的高度，我是以一個企業的身份，或者行業的角度看這個問題。確實是，就我們自身來看，我們不認爲併購是我們中國企業走出去的唯一的模式，或者最佳的模式，幾個方面：第一，我們覺得這個還是應該鍛鍊內功，就是你到了併購是水到渠成的事情，不是一個跨越性的，不是拔苗助長的過程。第二，我們認爲所謂的國際化首先還是市場和價值鏈的國際化，就是你有這樣的市場能力，而且你有整合價值鏈、產業鏈的能力，這是我們走出國際化的一個必要性的基礎，也是檢驗我們國際化的標準。第三，就華爲本身來講，大家看了我們華爲國際化的專題，基本上負面的事情比較多。華爲是一個比較年輕的企業，我們在國際化併購上也是一個新人，也是比較新的企業。但是更多的可能跟我們企業的位置有一些關係，因爲從世界經濟發展來看，比如剛纔兩位專家提到了很多的行業，對於我們來我們處在比較細分的行業，通訊和網路的行業，一般來講從國際市場來看，特別是北美來看，基本上把網路和通訊行業作爲未來間國際戰略競爭的控制點，從這個角度來看，所以就給我們國際化訂購設置了門檻，就是這種非貿易性的壁壘非常高。所以大家看到我們無論是300萬的訂購還是30億的訂購，大多數還是以失敗告終的，我們並不是在收購過程當中的失敗，而是其他很多非技術性的機構，非常政府幹預，或者一些政策性干預等等，所以給我們一個反面的教訓，就是我們走併購以技術性的買斷，或者專利作爲目標的併購還要看產業基礎。我們想法和初衷可能是好的，比如我們也沒有想要偷技術，或者做一些非法的不是國際標準的動作，但是我們會面臨很多的困難。對中關村的企業來講，可能會遇到類似的問題，因爲在網路，或者IT這個行業裏面，現在發達國家對我們還是有一些保護性的手段，這是我講的第三個跨國的一個先決條件不怎麼成熟。最後我講一下，從我們企業來講，我們從來沒有把海外併購的這條路堵死，我們每年有上百宗的併購分析，我們有上百人的團隊做這個。剛纔我講了，特別是剛纔我們陶大律師講的分析我還是感觸比較深的。比如一些併購的具體手段，所以我們可以委託我們的諮詢公司，或者委託投行操作，或者委託律師事務所操作。但是核心的前提就是關於併購的前期分析，以我爲體會的話，我認爲這個關鍵性還需要本身企業做判斷，無論你買中介報告也好，還是買投行的分析報告還好，它只能給你提供一個參考，你的企業真正發展目標是什麼，戰略是什麼，你的需要是什麼，這些核心的東西是需要靠自己把握，也就是你是否併購，你去哪裏併購，你買什麼樣的併購，這是由自己做出的判斷，別人會給你一個意見。過了這個階段，做併購的技術動作的時候，可以委託專業的機構來做，這是我對這方面的體會。謝謝！
主持人：我追問一個問題，剛剛您說華爲國際化的新聞更多是負面的，如果我們舉一個華爲特別成功的例子，我們腦海當中可能一時間反應不過來，但是剛剛您說的華爲從來沒有放棄爲國際化投資做工作，剛纔也提到了華爲內部法務部的部門，專門針對國際化的戰略，我想李總分享一下，華爲現在除了法務部，還做了哪些工作爲國際化鋪路？
李翔宇：這個話題比較大，我簡單回答一下，我們基本上把它作爲一個公司發展的一個長期的策略來做的，沒有把它做成一個某一個階段做的事情，做成一個長期的標準課程。所以跟這個有關係的話，我們相應配備的部門包括人員都是常規化的，比如跟這個相關的，比如我們有市場分析部門，比如類似的資訊收集等等，這在全球各地都有的。還有相關的法務部門，還有財經的，還有合作的會計事務所等等。回到剛纔我們觀點上來，我們更多的併購不是這種輔助機構提出來的，我們把財經、法律叫做輔助機構，我們更多是從業務部門提出來的，就是我們的產品線，包括我們一些區域性的組織，更多的收購或者投資是由他們提出來的，我們因爲基本上各個區域的財經是獨立覈算的，你買什麼樣的企業，你要提出來什麼樣的投資產出比，這是最基本的分析，特別是在一些波動性的市場，比如某一些區域市場這幾年成長比較的緩慢，這樣會有一些這方面的更多考慮。
主持人：我不知道總結得對不對，李總的回答想告訴大家，我們不要覺得國際併購的領域現在很火熱，資產價格很便宜，但是不考慮跟我自己企業戰略的匹配程度，我業務的產品線的調整程度，我就會一窩蜂的買，把它當成一個時尚，我們買一個公司不是像買時裝。我們同樣的問題想請教一下郭總，剛纔說的不管怎樣郭總都能拿到佣金，所以郭總觀點和李總可能不一樣。
郭偉：我特別同意李總觀點，海外併購都是我們業務發展的手段和方法。所謂說企業業務發展和收入成長，無非是內升式的成長和外升式的成長，外升式的成長更多是靠併購、合資一些其他的方式來去進行，內升式的成長是靠我這個企業正常的發展，這個時候肯定是內升式的企業有自己的掌控相對來說風險比較低。爲什麼併購的時候說，咱們剛纔說失敗率那麼大，大家還在做，是因爲它能夠在企業在恰當的時候實現一定程度上的跨越式的成長。關鍵是說企業要根據自己的業務判斷來看自己什麼樣的併購，或者其他的方式來做業務是最合適的。比如說大家看到，我們中國汽車業這麼發展，沒有看到哪個汽車廠真的出去買了一個公司，有去買了一個技術、圖紙，把一個生產線都買下來拆了帶回國內帶回來，但是沒有一家車廠真去海外買過一個公司。可能不同的行業或者公司根據自己的業務，它會判斷出最合適的路線圖出來。可能對於汽車來講，大家最常見的我先整車出口，再在當地找經銷商，然後慢慢對我品牌認知了，我在當地找合作伙伴，透過OEM做一批，然後慢慢又起來了可能跟當地做一個合資公司。但是現在還沒有看到車的整車廠商真的去用併購的方式一步到南美或者俄羅斯，沒有看到這樣的合作方式，其實大家對於風險的把控是要在腦子裏面有一根弦的。我能看到現在中國的企業，就是我們好的地方是執行力強，不好的地方在併購的過程當中，也是我們執行能力太強，經常在中國的企業文化裏面有開弓沒有回箭，我們最忌諱的就是爲了併購去做併購。就好像剛纔陶律師分享的例子，所有的保護機制都在那兒，但是把併購成功作爲先決條件的時候，你後面要承擔的風險是無限大的。所以在併購的過程當中，你要是真正能夠做到任何時候都能夠覺得不投了，然後有這樣的覺悟在這裏面，然後再去往下談，可能這個是中國企業要去考慮的，但是這個會跟我們的文化、機制掛鉤的，有時候交易是上面的大老闆拍板定的，下面就是按照成功的路線走的。我們看國內失敗的例子，多少能夠發現當它交易成的時候，就已經和當時定的戰略跑偏了。
主持人：雖然是同樣的問題，我再延伸一點請教陶律師，不知道大家有沒有看到陶律師的資料，他是1991年把麥當勞第一家店引進中國的律師，他同時幫助很多的國際企業進入中國市場，包括寶潔、家樂福、可口可樂，同樣的問題，我想問一下陶景洲律師結合您把外國企業引進中國的案例，比如現在的中國企業真的到了要去國際化蓬勃的機會嗎？我們真的做好準備了嗎？
陶景洲：第一，國際兼併收購只是少數人的影響，美國有多少家公司是真的做國際兼併收購的，1%、2%就差不多的，並不是所有企業都適合做兼併收購。第二，國際化是另外的問題，我可以透過內部成長式的，就像剛纔郭先生提到的，我自己到中國，或者到其他國家，我自己開廠，建分公司這種形式，而不一定要買一個當地的企業去把它消化掉，因爲買了企業又牽扯到我到底先參股5%、10%，然後慢慢變成相對控股、絕對控股、百分之百我所有，這種漸進式的方式，還是一口氣喫一個胖子，這也不一樣。反映到中國，過去很多外國公司到中國來，也是，一是我不認識人，加上一條中國法律限制，某一些行業必須的合資，不能獨資，所以他不能選擇，加上對中國不瞭解，對中國法律的限制性條件，不得不合資。先參股、再相對控股，再絕對控股，這樣的模式對一些需要國際化的公司來說應該是一個方向。剛纔李先生提到華爲，華爲主要是因爲他們被投上了一個所謂的和中國軍方的聯繫這樣的帽子摘不掉，到美國之後，外國投資管理委員會，每一次他們想投資，說不行，可能它是爲了實現中國政府的政治和軍事目的。然後第二個項目我這樣吧，我投一個私募基金，私募基金說不行，最追目的要賣給華爲，我們不能這樣投，就是對中國投資的制度性的歧視，因爲你有軍事的目的，怎麼也不能投。所以華爲就選擇去巴基斯坦、非洲，這些國家沒有制度性的歧視，一旦牽扯到歐美大國的話就有一些。歐洲、英國、捷克等等，有一些華爲選擇我是內部成長式的，我自己建，透過自己投，透過買社會供應合同等這種成長，而不是買一個當地什麼公司。
主持人：從全球的企業併購歷史來看，我們可以大致籠統地把全球企業的國際化分成兩類，一種是歐美的輸出技術，以輸出技術爲主贏得市場。一種是日韓，當年的國際化只是爲了轉移市場，可能現在中國很多商業的國際化有這方面的考量的。我請三位專家給大家解讀一下，中國企業的國際化，到底我們應該學歐美還是日韓，是應該走輸出技術的道路，還是說我們就是走轉移市場的道路？
陶景洲：中國不願意跟別人一樣，如果我們學歐美技術輸出型的，我們沒有技術，我們都是跟別人學的技術，肯定不會是歐美型的。中國有一些是財富轉移的項目，爲了把錢轉過去，建立一個交易。因爲我們國內市場飽和，因此我們的產品要打到國外，從而在哪裏兼併收購呢？我感覺現在主要的，你把那些大的分類看一下，我們還主要是一個資源佔有型，我們要對石油有定價權，我們要對礦產有定價權，在資源投資方面佔了我們很大的比例。國內市場飽和，開發國外市場的話，可能有，比如在東歐，在南美，有一些像日本、南韓的模式，但是我想他們應該說還是有中國特色的第三種國際化的模式，以資源佔有爲主要導向的，吸收外國技術的這樣一種國際兼併收購的模式。
郭偉：我再補充一個，我覺得我們現在確實是我們很有中國特色，在現在這個階段也不完全能用歐美或者日韓的模式全都覆蓋了。比如我看到很多的企業剛纔討論到的，其實我買的實際上是技術，我面向的是國內的市場，一定程度上不是國內市場飽和了，而是說國內市場沒有進一步的技術，可能說在低層級的產品上，大家已經血拼的刺刀見紅了，如果有機會我做一次產品升級，反過來你的市場空間就有了，所以我們還沒有到日韓，就是說我的產品已經是世界先進的，然後我透過併購去打到海外市場上，在歐美市場上把美國、歐洲的產品打倒，我們很大程度上還沒有到那一步。我看到一些案例是說我去拿到技術，反哺國內，把國內的競爭對手先幹掉了。因爲大家還是能夠看到，國內的產品或者國內先進一點、技術質量好一點的產品需求還是有很大空間的，包括我們現在一直說的經濟轉型，內需型的經濟轉型，其實國內的市場空間遠遠沒有到日韓飽和的程度。
李翔宇：我可能跟兩位的觀念有一點不太一樣，沒有大的區別，就是細化一下，併購分成三類：第一類，上週我剛巧在工信部開一個關於中國企業國際化與資訊化的研討，在中國有色集團開的，我們也在集團老總的帶領下參觀了他們的展廳等等，就是剛纔陶律師講的中國經濟結構跟其他國家不太一樣，央企的份額是比較大的，它從5.5億的規模企業成長到1600億的規模，它這種對海外的併購和資源型的併購非常多的，我們可以把它叫做央企的併購，或者國有對外的併購。第二，對於民營企業來講，更多的是日韓式的，我們還是處於一個是有一定的資金餘量，另外就是考慮市場飽和度。因爲中國市場雖然很大，因爲中國人也很能幹，能量也非常足，所以市場可能飽和度已經比較高的，這一點跟日韓有一點像，雖然我們國內市場還是非常大，我們還是渴望海外市場。這是民營資本、民營企業非常有這方面想法的，而且這方面的案例也比較多。第三類比較小衆的，像華爲這種技術型的企業，有點像歐美的併購方式。世界上160個國家我們是市場佔有，不是零頭佔有。我們更多是透過技術的輸出，很多是管理服務，是向當地的公司輸出我們先進的技術，比如軟體、管理方式，包括一些管理軟體等等，幫助他們操作、維護，甚至管理網路，或者相關的產業等等。包括旅遊等等，這幾年華爲也開始涉足，這一點有點像歐美這種。我個人考慮，在中國來看，應該說是比較少的。確實是歐美的話，特別是美國是站在全球產業鏈的最高階，它能做的事情是大家渴望的但是做不到的事情。我是把中國的企業分成三大類，央企是第一類爲主，民企是第二類，還有一些少數領域做得比較好的是歐美的方式。
主持人：李總對大家總結的非常詳細，我們進入第三個話題，剛剛郭總和陶律都講的比較的詳細，比如併購的幾種方式，我們稍微延伸一點，就是中國企業國際化的幾種粉飾，我們想問一下在座的三位，中國的企業，尤其是民營企業，到底我們需要什麼樣的國際化的方式？
郭偉：不同的企業要根據自己的業務來選擇，我最近看到一個美國IBM的CEO的講話影片，對我有一個衝擊，他說過去幾十年裏面國際化是一個好的事，是一個大家都想做的事。可口可樂之所以成功就是因爲把可口可樂賣到全世界去。但是現在有一個行業裏面，你要考慮到不同的公司你的公司本身可能不是最好的做國際化的方式，或者裏的國際化是有限制的。比如谷歌國際化到中國，它完全不能應對中國的規則，他最後只能出局。反過來我們中國的百度，如果你想進軍到日本、美國，可能也會有難度。他的概念就是說，不是所有的國際化都是好的國際化，這是第一對我有一個觀念上的衝擊。第二從國際化上來講，我們現在所謂的很多的公司，透過海外併購做到的並不是真正公司變得國際化，一個國有企業在歐洲收了一個礦，它並沒有任何公司的業務上、管理上的一些改進和改善，返回來，可能華爲自己沒有走出過門的時候，你自己國內的業務整個一套的員工激勵機制、組織架構、管理運營已經到了國外的公司可比的程度，所以大家同時去巴基斯坦去的時候，你才能輸出技術和管理，你以相應的成本提供了和美國公司基本同質化的服務和產品，所以國際化的時候，併購本身只是一個比較小的因素。當然返回來，你有沒有透過一個併購，跟當地的管理團隊去學習一些先進的東西回來提升自己的管理，我們看到有一些公司開始做這些事情，也做了一些，但是大部分的中國企業在投資出去了之後，它只有一小部分的團隊人員去做了投後管理這塊，沒有去做大規模的業務整合和對接，它不是一個我自己的部門的每一個部門都去和收下來的公司做之後的整合，而還是法律、戰略之後的幾個部門可能國際化的，但不能整個的企業團隊達到的國際化的水準。
李翔宇：又講到關於企業運作這方面，我還是從我企業的角度來看，剛纔郭偉提到的關於人才和制度化，我們體會非常深，回答我剛纔最早的，就是我們走出國際化的先決條件，華爲最早做了制度上和人才上的兩個儲備，這是我們大家在網上能夠看到，我們花了5個億，其實遠遠不止5個億美元去和IBM學習管理制度包括流程等等，這是我們的一個先決條件，就是我們走出過門之前我們就是一個國際化的企業，就是我們跟國際接軌了，我們不是山裏的小火車，我們能夠通亞非歐大陸的國際火車。我們其實以前也有一些中小企業，包括甚至一些大企業跟我們進行交流，提到很重要的一方面就是人才方面，語言不通。跨國併購，我們走出國門會發現，世界上光有英語是遠遠不夠的，特別是我們國家併購比較多的亞非拉地區，西班牙語或者葡萄牙語，比如像去巴西，那邊懂英語的比中國人懂英語的還要少，你跟他們進行初步的溝通都很難，光靠第三方的翻譯是很難的，所以人才和制度的儲備，這是大家做國際化之前的功課還是要做好的。第二個就是走出去的方式，我一點我也認可郭總講的這個，還是要看你企業的實際情況，比如以生產性爲主的，以生產銷售爲主的，就是國際化爲標準還是市場的國際化，如果是高階製造業，或者複雜製造業。舉一個不是很恰當的例子，比如汽車等等，你需要產業鏈的國際化，IT行業可能是比較明顯的，他們也是做得比較明顯的。我們一直願意跟聯想等等這些企業再學IT的國際化，它有它的優勢，它的產業鏈是全球配套的，它有臺灣產的，內存有南韓產的晶片，在東莞等完成組織等等，這種產業鏈的國際化是非常重要的，就看你處在產業鏈的哪一端。比如你是生產鏈，那就是生產，如果你是製造，你產業鏈的國際化標誌就是資源的配比。再反過來以華爲爲例，基本上華爲在做價值鏈的國際化，第一個階段是市場國際化，用老闆的話講你們有這些東西，把它拿到世界各地賣，這是第一個階段。目前階段，整合全球的優質資源，技術最佳、成本最優，包括設備最先進等等，從這方面來考慮做我們的國際化。這是我的一個觀點。