2020年4月20日是嘉賓大學四周歲的生日，爲了迎接自己與時代的新的征程，嘉賓大學在線上舉辦了首屆「WIN・全球管理者論壇」。本次論壇邀請到十多位全球知名企業創辦人、管理者、商學院教授，從領導力、組織力、運營力、品牌力、創新力、數字力六個層面，分享了實用的見解。
嘉賓大學創辦人吳婷發表了精彩演講。她認爲創業者時代已去，管理者時代已來。新時代有四個特徵，我們必須關注。同時，她也給出了三個迎接新時代的主張。
以下爲演講實錄：
各位我的老師和摯友，各位嘉賓大學的校友，來自全球的管理者們，大家下午好。我是嘉賓大學的創辦人吳婷。今天是嘉賓大學四周歲的生日，這個生日所在的時期不同以往，我們選擇以線上論壇的方式和大家交流，雖然不能面對面，但互動是更方便的。相信今天每一位嘉賓的授課分享，都能讓正在觀看直播的你有所收穫。讓我們一起，在這個數字世界裏，正式開啓今天的論壇。
66年前，1954年，彼得·德魯克寫了一本書《管理實踐》，把管理開創爲一個學科，並逐漸由後繼的管理大師們上升爲一門藝術。開篇，我想致敬所有給予我們營養的大師們。」現代管理學之父「彼得德魯克，「世界第一管理諮詢大師」拉姆·查蘭、「創新管理之父」克里斯坦森、「全球頂級戰略大師」羅蘭·貝格、「現代行銷學之父」菲利普·科特勒等都從不同的維度，爲管理學的發展奠定了深厚的理論基礎；同時，在不同的時期，世界上也湧現出很多優秀的管理實踐家，比如「經營之聖「稻盛和夫、」「全球第一CEO」傑克·韋爾奇、「中國最具影響力商界領袖」任正非等。
致敬經典，能讓我們更好地活在當下，洞察未來。
我們這個時代的企業管理者是幸福的。除了擁有過往的大量經典案例和理論，更有銳不可當的企業家在譜寫時代的全新經營管理思路，還有當今燈塔一般的優秀的學者來洞察和總結規律。我們能帶著前人的經驗輕鬆舞蹈，也能為後人鋪設更好的路。所以在組織這場論壇的時候，我非常激動。我想，這個生日不平凡，我們今日所思，都將推動時代進步，我們今日所述，都將成爲重要歷史。
過去10年，是創業和發展的黃金10年，小米、美團、快手、今日頭條、滴滴在這10年間成立、興起，迅速成長爲令人矚目的明星公司。這10年，是爲「創業者時代」。
2018年起，資本開始漸漸退潮，「資本寒冬」成爲一整年的論調。2019年，中美貿易戰打響，寒冬沒有離去，創業更加艱難。國民老公的熊貓直播倒閉，羅永浩的錘子手機和堅果品牌轉讓，韋博英語轟然倒下。熱熱鬧鬧的投融資也呈現出斷崖式下跌，有數據顯示，2019年投資事件8215起，同比下降34%，投資總額同比下降21%。
我們以爲事態會漸漸地惡化，我們需要慢慢長大。沒想到2020開年一場黑天鵝，給我們帶來了衝浪式的洗禮。國家統計局初步覈算，一季度GDP同比下降了6.8%，CPI同比下降1.8%。
疫情讓很多公司一夜白頭，也有很多一命嗚呼，當然也有一些幸運兒一夜長大。疫情把人們困在家裏，在線辦公、遠距教育、直播帶貨的地位被捧到高光之下，雲端辦公、雲管理、雲營業，變成了我們的生活方式。
今天，幾乎所有的企業都在積極自救，降本增效、關門思考，「活下來」和「想通透」成爲我們的日常。你不得不承認，PPT融資、砸錢投廣告、時運滾滾的「創業者時代」已成爲歷史，踏踏實實的經營管理成爲主旋律。「管理者時代」已來。
疫情期間，我的第一個擔心，不是線下教育的學費收不上了，因爲遲早還是要招生開學的；而是，皮之不存、毛將焉附。如果我不立即去幫助校友和企業家做點續命的事情，我自己肯定也活不好。所以，校友們怎麼樣了？企業家們需要什麼實實在在的幫助？我們的產品能滿足市場需要嗎？
我們第一時間聯繫了所有校友，幫很多同學牽線搭橋；我們是第一個聯合十大VCPE機構給企業投錢的平臺，也是二月初最早一批發起線上直播公益課程的組織。我們每天都在討論，企業們現在需要怎樣的課程，我們四十人團隊都撲在了線上影片案例產品的開發，更夜以繼日地研發出了50集的婷姐案例寶典，希望直接提升管理者們的實操技能，集集有交付，用戶每一分鐘都不會虛度。
準時的列車不會遷就姍姍來遲的旅客，時代的巨輪不會等待虛度年華的浪子。這期間我也在不斷思考，若「管理者時代」已來，那麼它不同於以往的特徵是什麼？我們又該如何去擁抱變化？
從「股東至上」到「用戶至上」
管理者時代的第一個特徵是：從「股東至上」到「用戶至上」。
不知你是否問過自己，我們的公司到底爲誰的利益而存在？
回溯公司制度的歷史，1917年，密西根州高等法院就在一個案件受理時提出「一個商業公司設立和運行的主要目的是爲股東創造利潤。」隨後，股東利益最大化，被美國各州法院所普遍接受，成爲美國公司的一個基礎法則。
1970年，著名經濟學家 米爾頓·弗利德曼 在《紐約時報》發表文章指出，在私有產權和自由市場體系中，企業只有一種社會責任，那就是利用其資源，儘可能多地爲股東賺取利潤。
曾經有個故事說，IBM的CEO塞繆爾 承諾以700億美元回饋股東，但一名股東仍然表示不滿足。塞繆爾敢怒不敢言，忍氣吞聲地問：「那你覺得多少纔算夠？」當然，股東利益至上，是創業者在黃金時代，一切進步的源動力。沒有資本，就沒有產業的催生和興盛。
但今天，時代悄然在發生變化。2019年8月，美國企業家商業圓桌會議BRT發表聲明，第一次明確把「股東至上」的價值觀下拉兩個位置，排在第三，用戶則由第三上升到第一。
去年，網路界最大的新聞，莫過於馬雲宣佈正式退休，但是他踐行「客戶第一，員工第二、股東第三」的價值觀寫進了「新六脈神劍」，排在六大價值觀之首。
你企業最強大的競爭對手是誰？過去是友商，今天，你的競爭對手是「瞬息萬變的顧客需求」。誰能捕捉需求，誰就是贏家；誰反應遲鈍，誰就與時代失之交臂。7-11雖然是古老的品牌，但店裏總能出現最網紅的貨品，因爲他們爲了準確把握顧客需求，每天都在用「假設驗證」的方法做運營管理。數位化時代來臨之前，他們就已經開始了用戶畫像的描摹。他不成功，誰成功呢？
從「資本爲王」到「現金爲王」
管理者時代第二個特徵是，我們正在從「資本爲王」的時代，邁入「現金爲王」的時代。上一個10年，「資本」和「流量」是時代最大的標籤，而今天，「自由現金流」和氧氣一樣珍貴。
這一點，我相信諸位企業家感觸極深。
上一個十年裏，創業公司以流量算估值、以估值排座次。太多超級賽道在湧現，大文娛、自媒體、共享經濟、ARVR、人工智慧、區塊鏈……。
多少公司在時代的聚光燈下，新創、成長、成爲行業巨擘；又有多少公司在「燒錢」大戰中死於非命。
一場疫情，指數級加速了燒錢公司的死亡率，資本的大規模實驗，結束了。颶風之下，每個人都危若累卵，這個春天，成爲時代的分水嶺。巴菲特曾說過：「現金是氧氣，99%的時間你不會注意它，直到它沒有了。」
今天凌晨，我在朋友圈裏感慨公司四周歲：換過去的心態我會不滿足，都四年了發展不夠快啊；今天我開始覺得，好好地活了四年真不錯啊。
這不是我降低了對自己的預期，而是我在更加理性地看待商業的本質：踏踏實實做出你獨一無二的價值，用價值換票子，用票子續命，這鏈條纔是王炸。
從「品效生存」到「IP化生存」
管理者時代第三個特徵，企業正逐漸從「品效生存」向「IP化生存」過度。
過去，伴隨著移動網路流量紅利，企業一邊追逐著品牌影響力的打造，一邊期望著效果的轉化，一邊是長效的品牌影響力，一邊是快速的銷售轉化，缺一不可，於是品效合一的出現，成爲歷史的必然規律。
簡單回顧一下，2013年，微博微信普及，我們做「扁平化傳播」；2014年，流量紅利爆發，我們做「病毒傳播」；2015年，我們說「內容行銷」；2017年，我們提「體驗行銷「而去年2019，最熱的詞是「私域流量」。
巨多的投放推廣，鉅額的砸錢補貼，成爲帶來品牌和效果雙豐收的唯二出路。
在經營管理者時代裏，砸錢不現實。但我們依然有辦法用最少的預算撬動最大的影響力與轉化，這個支點就是IP。IP化生存，將成爲所有企業的必修課。基於此，嘉賓大學也是擁抱變化，開發出了IP化生存訓練營，願祝大家一臂之力，用10萬塊錢學費，賺出至少300萬的品牌與運營費用。
企業踐行IP化生存，意味著一切公司皆內容公司，一切觸達皆人格轉化，意味著品牌由精神象徵變成性格賦予。最終，企業成爲用戶的精神與物質雙重追求，用戶從購買從需要變爲追求所愛。
從「公司業務大而全」到「最強產品小而精」
管理者時代的第4個特徵和變化是，從公司業務大而全，向最強產品小而精的轉變。
在上一個10年，我們常常看到一個現象：
大而不倒。行業巨擘想要與競爭對手保持抗衡，就要讓自己業務多元，產品線豐富，不斷擴張，頻頻收購，燒錢補貼。大到樂視、海航、瑞幸……很多這個時代的企業，莫不是如此想法。
在管理者的時代，子彈有限，且必須贏，小而精的最強產品，是我們決勝的法寶。最強產品，能讓你的顧客毫不猶豫捨棄競爭對手，選擇你的產品。這是小公司纔會採取的理念嗎？你錯了。
我們熟知的優衣庫，出生在日本經濟低迷的時代，依靠物美價廉的基本款休閒服裝，打造奢侈品品質、平民價格，始終保持高速發展20多年，成爲享譽全球的知名品牌。
人人都知道蘋果曾一度陷入低谷，喬布斯迴歸後的第一件事，就是砍掉了90%的產品線。當時，喬布斯在產品會上聽完大家的討論，拿起記號筆，走到白板前面，畫了一橫一豎兩道線，畫出四個象限，他在橫向上寫出「臺式」和「便攜」，在縱向上寫出「消費級」和「專業級」，然後他說「雖然我們是一個一萬名出色員工的偉大公司，但如果我們經歷過於分散，是做不出好產品的。蘋果的工作，就是做四個偉大的好產品，這裏面一個象限一個。」當時全場雅雀無聲，再後來的故事我們大家就都知道了。
站在新時代的起點上，我們不妨問問自己，我是否能打造得出來一款小而精的最強產品呢？如果未必，那請努力。
以上就是我的思考，在新的經營管理者時代的四個特徵和轉變。從股東至上變爲用戶至上，從資本爲王變爲現金爲王，從品效生存變爲IP化生存，從公司業務大而全到最強產品小而精。這四個特徵下，我有三個主張給到大家。
第一個主張，生存即是正義，應變能力是生存的不二法門。
在未來很長的時間裏，生存就是正義。疫情帶來的影響不止是短期的現金流問題，更會加劇VC行業的洗牌，強者越強，弱者淘汰。
嘉賓派日本課程中，索尼前任董事長出井伸之告訴我，「我在1994年感受到了美國網路的發展，就跟索尼內部打報告說，如果索尼不進行變化的話，公司可能就不行了。網路是落到地球的一顆巨大的隕石，隕石掉落下來，恐龍滅絕，然後新的哺乳動物統治世界。」
隕石也好，黑天鵝也罷，我們不知道明天砸到我們頭上的是什麼，作爲企業管理者，應變、求變、處理複雜狀況的能力，是我們經營管理者最重要的「基礎競爭力」，沒有之一。
彼得德魯克說：經營者要時刻檢視自己的經營假設，有沒有隨著環境的改變而動。蘇世民《我的經驗與教訓》最優秀的高階主管不是天生的，而是後天磨礪的結果。他們好學不倦，永無止境。要善於研究你生活中取得巨大成功的人和組織，他們能夠提供關於如何在現實世界獲得成功的教程，可以幫助你進行自我提升。
疫情期間我把嘉賓大學的使命改爲「幫助企業渡過難關「，今天，我們要幫助企業提高生存能力。我們獨一無二的方法，就是搜刮各種成功的失敗的案例，交付各種有用的方法，給出經典的模型理論。
第二個主張，我看到，智慧大交換的紀元正式開啓，我們要珍惜這個時代的能量。
數字技術的發展，讓一切的資訊交換成爲稀鬆平常；疫情的到來，倒逼我們在線上求生求學。無論是K12教育還是企業辦公，無論是商學院授課還是小影片與直播的傳播，大量的雲交流在上演，大量的智慧的輸入和輸出在發生。
早在15年前我的部落格枕江居的封面就寫下了：全世界都在直播；今天部落格沒有了，我更新一層的感受是：人人都是一所學校，人人又都是stay hungry stay foolish的學生。這樣的情形一旦開始，就不會停下。因爲線上的智慧交換效率太高了，我們有更多的時間和選擇，讓我們的人生變得更好。
基於這種趨勢，新的商業模式會被催生，也有大量同質化的企業會被淘汰。
第三個主張，也是警醒，在管理者時代，我們每個個體、組織，都需要隨時隨地進行自我的價值審視。
我們要審視企業的商業模式，疫情把企業的問題全方位的暴露給了我們，如何正視問題、破釜沉舟？
我們要審視企業的現金流管理，企業的現金儲備夠不夠？有沒有足夠高的生產效率？有沒有最大程度降本增效？
我們要審視企業的核心資源和能力，有沒有利出一孔？我們要把有限的子彈打到何處？
蘇格拉底曾說過：未經審視的人生是不值得過的。
今天是嘉賓大學四歲生日，這兩個月我也高密度地自我審視著。我們也隨時調整組織、最大程度根據用戶的需要做產品，我們也有很多進步的空間。我們發起全球管理者論壇，以「贏「爲關鍵詞，把實踐家和學術大牛請到一起交換智慧，就是期望與時代同頻，幫每一個你們成爲更好的自己。也是幫助嘉賓自己成就更好的自己。
感謝本次論壇特約合作伙伴【首汽約車】和【辣莊】的大力支援。