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特別策劃

中信建設投資發展有限責任公司人力資源總監、薪酬與績效委員會委員,ACCA資深會員張暢演講全文

第一章「數位化時代」面臨的問題

「數位化時代」這個題目主辦方拋給我的時候我確實沒有改,我自己琢磨,這個課題我沒有研究過,過去幾天時間裏我真做了一些研究,想從歷史的視角去看所謂的數位化時代是什麼樣的概念。

愛因斯坦曾經說過,他要拯救地球,拯救人類,在1個小時裏,他要花55分鐘界定問題,最後花5分鐘解決問題,這是我職業生涯深刻的體會,我們都在匆忙地找解決問題的辦法,實際花了99%的時間都沒有找到問題是什麼,如果真正找到問題是什麼了,解決問題應該不是難事兒,經常我們在戰略上、策略上和行動方向上,從開始就錯了。

所以,我們今天要面臨的問題是什麼呢?數位化時代是什麼呢?不用說什麼,已經有答案了,人類從有工業革命開始,基本每隔50年都會有一次技術的大革新和大發展,1771年開始進入蒸汽和鐵路時代,將近50年進入鋼鐵、電力和重工業時代,1908年進入石油、汽車和大規模生產時代,這就是我們現代企業管理學誕生的時候,號稱科學管理制度,在那時候產生了科學管理的概念,也就是從這個時候,管理成爲一門正式的技術體系。這個技術體系,大家不要想的很複雜,凡是能被結構化、標準化和顯性化的都稱之爲技術體系。這個觀點我原先以爲只有很少數人知道,管理學家康尼明茲伯格(音譯)的書裏提到過很多次。書裏會提到技術結構沒有那麼神祕,一旦被稱之爲技術的東西就可以被結構化、標準化、顯性性的,技術是很普遍的,已被大家認知的東西。

之後是1971年進入了資訊和遠距時代,即所謂的網路時代,和所有的生命週期理論一模一樣,大家可以感受一下我們到底是在哪個環節。新的技術出現以及我們的技術體系新的概念出來以後,全國人民都關注。先從英國到美國、北約那些國家之後傳播至整個全球,它是逐步擴展的過程。伴隨著這個擴展的過程,出現了財務人員和金融人員相剝離的問題。這是因爲技術在擴展到一定階段以後,生產量擴大、價值體系發生改變,大量的財富出現,這是和原來的財富積累過程相剝離的。現在還有人談鋼鐵和大製造業嗎?現在談的是工業4.0,但還是製造業,現在主流社會已經開始走網路、數位化、智慧化時代了。當這些概念出現的時候,從股價可以看出,所謂的傳統的行業,被淘汰的行業市盈率是比較低的,新型的行業,比如亞馬遜好像還沒有掙錢呢,但確實是全球最有價值的公司,這是金融開始和生產資本分離的時候,這時候就會開始出現泡沫。

前段時間我在P2P金融大爆炸的時候,這個小週期內破裂了,因爲它走的時候承載不了這個實體的經濟。爲什麼承載不了這個實體的經濟?相關行業的基礎設施建設和配套全部沒有跟上,不是它不對,是太早了,但這就是人類,總有一些人非常激進的,有閒錢要去投,沒有地方投了,就投創新的地方。錢就湧到這裏來了,沒有泡沫纔是怪事。

最近大家覺得「國進民退」,其實我不太贊同這個詞,因爲國家選擇的行業是什麼?國有資產選擇的行業是什麼?再看看民營企業選擇的行業是什麼?這次國進民退,退的根本不是民營企業本身,而是傳統的民營企業,因爲國家的資源全部在往國企去投的時候怎麼可能兼顧到你投同樣行業的民營企業呢?中國現在支撐國家的產業是什麼?還是第四次工業革命,技術革命時期的產業,狂熱泡沫破裂以後,大家會迴歸理性,這時候也等待相關的基礎設施,相關的配套。比如我們的阿里巴巴要發展必須得感謝順豐、中通、申通這些快遞物流公司的跟上。京東爲什麼做好是因爲他有自有物流,瓶頸是基礎設施能跟上。

再下面是我們腦子的意識,因爲我研究的對象是人,如果中國人那麼容易改變的話,現在還會流行孔子、老子、周易麼?中國人2000多年骨子裏就生根了,很難被改變。我深刻問了自己一句話,我容易被改變嗎?社會資源會給你帶來的不一樣的地方。這就是我們中國人非常難改變的地方。

總結一下,技術體系的變遷牽動著整個社會的變遷,是由經濟變遷開始影響到財務,金融領域,最後影響到社會結構,事實上不適合在這個場合講,但歷史就是這樣,技術大變革最後都影響到政治體制甚至是戰爭,這是非常深刻的,中美貿易戰是必然的,在全球化技術體系大沖撞下,中國代表著第四代技術轉型還沒結束,現在第六代都來了,不衝突是怪事。國內的產能和國際發生接軌以後,你不被別人影響也是怪事。所以,你融入全球的話這個過程是必然的,也沒有必要上升到很高的高度。因爲我們中國消費者力很旺盛,美國依賴我們技術體系的程度會越來越高,下一輪技術體系更新的時候美國未必會站到制高點。我只能說有可能,中國下一步彎道超車的機會還是較大的。

第二章,企業該如何迎接浪潮

企業遇到變化的時候還怎麼做呢?也沒有那麼複雜和新潮的東西出現,我離開那個企業很久了,當時我在央企負責IT,做IT總監,現在轉人力總監了。2011年1月份,當時是長安汽車的董事長,他問我,什麼叫數位化?我說給你做個報告,於是我花了一個月時間給他做了一個報告,因爲時隔太久,解密一部分,我看到當時的一些現象,200多頁基本是我自己的原創,這有諮詢公司的內容,分析行業是有諮詢公司的內容。

當時我們就開始分消費心理的多樣化,消費行爲複雜化和消費需求個性化,和剛纔張曉楓總談的幾乎一模一樣。我們開始討論00後、90後的價值觀完全不一樣,他們樂於表達自己,漠視權威。消費已經開始多樣化,客戶開始分散,不能用一招鮮喫遍天的方式做生意了。當時我們就在思考對行銷來說,怎麼用精準大數據的方式精準打擊。現在微信上經常收得到汽車的推送廣告,那個年代我們就在研究怎麼發送到手機上,2011年微信剛剛開始火起來,但我們已經想到這個事兒了。對研發,那時候就是要在全球24小時不間斷跨領域研究來想怎麼研發一輛好的汽車出來。怎麼樣做群眾外包、扁平化,怎麼樣把講話的國企、央企變成扁平化的組織。

當時我提了4個方面的思路,企業要轉型,這是當時大量借鑑華爲的理念,雖然不完全一樣。我們的觀念是要從動作上全面落實客戶導向,說是客戶導向,實際也就是行銷部門的導向。對公司來說客戶導向比較難。比如財務怎麼客戶導向?做人力資源的怎麼客戶導向?這些命題我們當時也研究過,但今天沒有辦法說太具體,詳細的分享,大家想想,整個公司要全面客戶導向的轉型,流程體現到後面每一個人,做的這個動作都是爲客戶服務的,這件事情纔是有意義的,所以,當時全面地做端到端流程的梳理,一條一條的,從主線路開始落,從流程角度設KPI,一直分解到每個支流層,每個支流層再分到每個崗位,整個公司是用流程的語言去定義PKI,而不是用組織的語言定義KPI。所以,當時平衡記分卡全部扔到歷史的垃圾筒裏,平衡記分卡在戰略和KPI層面是上世紀60年代美國用的東西,那時候美國的發展狀態和現在完全不一樣。推薦大家看看《管理百年》這本書就知道很多管理理論工具產生的背景是那個年代的事兒,和現在一點關係都沒有,如果現在還在用過去的工具,證明我們還活在那個時代。

理念完了得落地,到底怎麼做,把部門置於部門之上,怎麼打通環節、流程與部門,最後基於流程,人才物三個方面怎麼配置,全部要做詳細的方案,這不詳細講了。

上次和李總在中歐見面的時候,我在中歐和FMBA班上講的時候,講的是運營決策,財務裏的一個小模塊。其實這很值得講一講,纔是大家感覺最數位化的東西,實際上它也只是展現層面的。運營決策,過去是從下面報材料、報數據、資訊上來,現在改成一鍵直達,下面有什麼,老闆和員工瞭解的一模一樣,只要你願意看。分析的話,個人經驗,你用word還是ppt還是PDF報告,你用這個模式,他用那個報告,彙報的時候,所有大區老總講的東西都完全不一樣,也沒法評價誰對誰錯,我們可以管理成一類的科學模型。

決策上,現在所有的全是事後改善,沒有任何意義。因爲外部的環境變化太快,這是有數據證明的。我們基於去年的數據,還在做環比、同比的數字都可以扔了,未來怎麼走一點不看歷史,除非你是傳統行業。你要面臨相對新型的行業,比如汽車是傳統行業裏比較接地氣的,看過去的數據對你的決策一點用都沒有,必須基於外部的數據,做事先的模擬預測,動了這個變數,財務該怎麼配資源,動了那個變數財務該怎麼配資源,這是財務人員這個階段的轉型方向,基於外部數據做智慧化的預測模型。做好這個模型以後就知道動哪個變數,發生什麼事情立刻反應就好了。

戰略性決策,從直覺的判斷,到現在確實有大數據了,危險就是最後我們可能都沒有私隱了,大家想想,如果一個員工跑到我的大區老總,說暢總,你爲什麼只給50萬元的授權額,我說請你點開你的芝麻信用,芝麻信用給你多少我就給你多少,社會已經把你的信用體系調整了,不需要我再給你判斷了,我給你授權大小就是社會給你的信用大小。

被動追趕要把握規律,這就是典型的「沃爾瑪啤酒尿布」的事兒,其實林彪很擅長幹這個事兒,林彪到戰場就數槍枝,這就是大數據,中國人一直都會,只不過不擅長用工具而已。

行銷,記得我當年做快速消費品的時候,那個公司叫金龍魚食用油,那是純外企的,當年我們的行話叫"廣告費用永遠是投一半浪費一半,你不知道浪費在哪兒,但得投。"現在不一樣,可以精準打擊你的客戶羣體。這是我們8年前探討的已經實現了。

業務管理邏輯、問題分析邏輯、方案解決邏輯模型,一直到數據治理,數據真實性非常重要,現在數據造假特別厲害,管得越嚴,造假也越厲害,提醒一下大家,數據治理特別重要,如果在座各位財務部門有管IT的,我就是典型從財務轉IT的,財務部門有管IT的特別注意數據治理問題,再建設一個數據化決策平臺。

IT對一個公司特別重要,但體現不在ERP,我們當年對ERP的戲稱是什麼?2000年推ERP的人都知道,上了ERP是找死,不上ERP是等死,稍微年輕一點的可能不知道,在2000年左右的財務人員應該是聽過這個話的。最後ERP變成一個總帳系統而已,美好的願望在中國還是失敗了。其實我們當時把ERP認知過高了,就是把業務系統化的工具而已,真正起作用的是數據倉,貨幣叫BI,現在叫智慧化決策倉,都是一樣的東西。數據倉能夠把模型做好,標準化決策就很好了,別說智慧化。把模型建出來就很厲害了。模型建出來幹嘛?兩件事情,一是爲了以後精準配置人財物、資源,因爲精準配置以後才能降低成本提高效率;二是根據你的結論修改管理體系,現在中國很多企業往往是,數據完了,決策完了就把事兒做了,體系永遠沒有修改,相當於永遠在低水準循環,永遠沒有提升。

第三章「敏捷」?HR該何去何從?

人力資源研究的對象始終沒變過,中國人挺好研究的,中國人要什麼?打工者、錢、江湖地位、有面有權,還得有圈子,躋身那個圈子才能覺得我是上等人,喫得苦中苦,方爲人上人,這是小時候我媽告訴我的,但發現社會已經變了,不知道人上人在哪兒,圈也不知道是哪個圈。以前圈很明確,知道進入那個圈就可以了,你今天發現進入這個圈還有10個圈,進了10個圈還有100個圈,你不知道圈到底在哪兒?但中國要那個東西,我認爲我是那個圈的人,感覺特別棒。所以,人力資源管什麼?票子、帽子、圈子、面子。

當然,我說的人力資源是稍微廣義一點的,不是人力資源部,任何企業的人力資源一把手不是人力資源總監,是這個公司的董事長、老闆,我們是執行他的戰略意圖的。爲什麼這個年代一定要從人力資源角度解決這個問題呢?

我比較贊同周禹的觀點,「敏捷的起源——外部環境的高度不確定性」,確實原來我們做個戰略五年基本靠譜,現在還做五年計劃嗎?公司戰略部門還真的很起作用嗎?計劃部門可能起作用,戰略部門可能不大起作用,基本併到辦公室或其他機構裏去了。你們計劃做一年,規劃能做幾年?預估兩年左右基本合理,還在範圍區間,三年就不可能操控了。看哪個行業,要是搞基建的,不和你研究,稍微往前走一點點,兩年能預計企業戰略就很不錯了,所以企業不是戰略不戰略的問題,而是要快速地響應和變化。儘可能把組織和客戶聯繫起來,就是適應這個變化的基礎,你都不知道你的客戶在哪裏,不知道賣什麼東西給他,不知道他喜不喜歡你的產品,企業怎麼做戰略。

把內部的人和外部的人連接起來,你的供應商,越輕資產越靈活,以前我們還是供銷一體化,整合所有的產業鏈,成本降低,現在能外包的都外包了,財務和人力都外包了,很多財務共享服務中心,就外包了。還有把資本與人力資本直接對應起來,因爲重要的是人。1971年德魯克提出「知識資本」,確實把人力資源當成本去看,這個公司很失敗,當成本看人力資源永遠就在想這個人值這麼多錢嗎?反過來想,你要一個月10萬元沒問題,如果你一個月能給企業帶來100萬的收益我爲什麼不給你呢?

這些案例大家聽過,有一些細節可能忽略,比如施樂,發明Windows視窗系統的是施樂,乙太網也是施樂,當時施樂是全球最領先的科技創新企業,全美最好的,爲什麼施樂基本日過西山了?你說他沒有捕捉到技術的先進性嗎?大家都知道柯達垮了,但你們也知道數位化產品也是柯達自己發明的,自己把自己埋了。英特爾現在依然很強大,但已經打不贏高通了,因爲他太強大了,把所有的注意力在PC領域裏已經做到極致,他就是最快的,最好的,但PC太大,你怎麼把PC的晶片放到手機裏呢?就因爲高通做得差,做得慢,所以高通把體積縮小了,他能現在佔領了全球市場。

中國移動,行動支付都知道用微信、支付寶,其實真正搞行動支付的是我們當年和行動支付一塊兒弄的,行動支付爲什麼後面弄個非接觸式晶片,因爲到小店可以支付,他想的很簡單,每個人都有手機,就綁在我手機的機身裏滴一下就可以了,但是中國移動沒做起來,反倒是行動條碼改變了世界。

PC機的標準是IBM定義的,最後火了英特爾,火了微軟,所以纔有了一本書叫《誰說大象不能跳舞》,講的就是郭士納怎麼把IBM舊有的所有東西幹掉,從頭開始的,IBM在上世紀80、90年代很艱辛,但它成就了華爲。

至於爲什麼是人力資源,只有管票子、帽子、面子、圈子的人有這樣的能力能撬動企業的變化。所有的部門都撬不動啊,因爲變革是變革腦,動的是腦子,變的是思想,他的動力,如果不能把他的原動力改變,怎麼改變一個企業的基因呢?當時就是因爲負責所有創新部門的領導在公司的地位不高。

人力資源怎麼落地呢?我自己有深刻體會的,我以前做財務的,我管什麼?一年手上有5個多億的廣告費和促銷費,金龍魚,大家買東西送個圍裙,送瓶小油,送個帽子,央視投放電視廣告,我就很興奮,開始管預算,想要少點預算。本來我以爲財務人員可以管很多事兒的,最後發現自己什麼都管不了,每年從我手上過四五億的單子和自己一點關係都沒有,結果都是別人的錢。

我開始搞IT了,那時候是全國人民的夢想,搞好ERP我就是行業最懂IT的財務,當時財務總監就是IT總監,那個年代。IT確實開始轟轟烈烈搞運動和變革。以爲我也能改變公司,最後發現你根本擋不住社會對你的歧視。後來IT也做得挺頭疼,我開始嘗試做一些流程,因爲華爲有個很厲害的部門流程與IT部,這是華爲改革的發動機,當時我在公司裏也想推這樣一個部門,我做這個部門的技術負責人,但是由於沒有支持就沒有資源,沒有資源就推不動,所以不管是再大的變革,動作再大沒有任何意義,所以,我最終還是沒有推動變革。

直到後來我調到新公司,人力資源這個大領域的事情全部交給了我,經過改革,公司一下子離開了十位副總裁,開啓了公司真真正正的體制改革,還不叫人力資源改革,就是整個公司的管理體系改革。全盤推到,從頭來過,這是我選擇人力資源的角度或崗位的原因。

簡單的人力資源體系框架不做太多的介紹,主要解決四個力的問題:

1、原動力,需要解決使命價值觀問題,現在的年輕人和你不一樣,必須要解決他腦子的問題,得和你想法一致,甚至你得和他想法一致。我原來校招的時候從來不看材料,說你們學生喜歡什麼,到大學招00後、90後,問我幹嘛,問這個東西好不好?我說你問我,我哪懂這個?你們自己決策去,小孩該怎麼玩,最先入職的,你和你們師弟師妹最喜歡談論什麼,你就說什麼,最後讓他們決策,你得順應他們的價值觀。

2、勝任力,能不能勝任你的規劃、崗位、人才配置和員工發展。

3、生產力,你的目標、管理體系。

4、驅動力,這就是票子、帽子。

大家可能不能理解帽子是什麼?級別不說,爲什麼說人力資源決定崗位呢?簡單來說我把部門合了你就失去這個崗位,就沒有這個帽子了。我把部門分了,你就多一個崗位,多一個機會給你,但合合分分,確實有時候是掌握在人力資源工作者手上。當你和領導保持高度一致的時候,確實很多人會猜測你的想法,身居這個位置的時候你還得謹慎,你不知道誰會接近你。挺難受的一件事兒,這確實太重要了,就因爲人家的薪酬,人家的崗位,年底獎金,多一個點少一個點也是幾十萬,差距還是挺大的。還是特別重要的。權力越大,責任越大。

「自組織」這個詞,你們不是研究這個專業的,但可以做對比,網上有太多的材料,我覺得沒有必要在這兒跟大家普及人力資源的知識,只是告訴大家有這樣的概念就可以了。自組織裏要尊重,要自主,要協同,你們捫心自問財務部門或生產管理部門是不是尊重這三個字的,我認爲大部分都是領導說了算,唯一的準則都是領導說了算,如果你們的企業還是這種文化的話,確實你們應該充當拯救這個世界的英雄。

我那天和一個金融學的朋友交流的時候說了一個事兒,中國的財經從業者是非常非常少的,我們剛剛經歷了第一個爆發期以後,開始走向理性高速發展期是需要大量金融人才、投資人才和泛財經人才,我是中南財大的,還有中央財大、東北財大出來,再加上人大的會計或金融管理學院,這幾個學校好的金融管理系出來的學生加起來沒有超過20萬,而且絕大部分在做會計和審計。中國的金融人才奇缺,現在的金融爲什麼做得很艱難,因爲大部分從事金融行爲的人不是做財會的。智慧化時代,會計這個崗位確實在逐步消失掉,但資金管理、投資往金融發展的會越來越多的,而且越往上走,你們的薪酬水準,社會價值會越來越大,實現財富自由的機會越來越多。因爲現在不是在一個企業裏一輩子做到老的時候,是你發現一個好的創業機會,你跟上,你上市或資本化,是這麼來賺錢的,如果靠工資賺錢,在北京買套房基本上是白日做夢,如果大家的公司算下20年以後,給你算30倍PE你能買套房嗎?基本不可能的事兒,雖然房價還在漲。

中國整個財政政策基於什麼?在金融裏其實特別重要的是信用體系,金融的本質是信用。社會已經發展到第六代技術革命,我們還在第四代技術革命建造資產的信用體系,這是中國信用體系比較滯後的地方,它肯定是問題,慢慢發展吧,因爲體量太大。中國改革開放20、30年爲什麼會高速成長?就是因爲我們進入了那個時期,照搬照抄國外高速發展的東西,體制機制照搬照抄,社會體系適應高速發展的時期,正好吻合了,20、30年在任何國家都可以高速發展。這是有技術和金融基礎的,我們學的就是那一套,來的也就是那一套,但我們就停留在那兒,現在遇到了轉折點。

我一直說組織裏有兩套授權體系,一套叫橫向授權,一套叫縱向授權。橫向授權決定了你組織的專業分工,人力資源專業、管理學就是「分工」,縱向決定了你的授權,整個管理體系也就這兩個事兒,怎麼分工,怎麼授權。由傳統的、正式的,一層層往下走的方式逐步轉變成由客戶發起,由員工發起倒著來的,簡單來說,由正向金字塔變成倒金字塔,變成非常廣衆的結構,利用各種資訊管道溝通的結構。原來還存在部門壁壘,未來公司如果還有部門壁壘的話,這個公司的效率就極低,就發展不起來。但這要有個漸進過程,它是需要有政治經濟基礎的。

途徑也很簡單,自然成長,不同的企業選取不同的方式來做改革,最好的還是授權方式,不管小組織來還是大組織來做,要充分授權,你做你的PE天使就好了,讓他充分發展,選人的時候不要選公司內部人,一定要選行業外部的人才。

回顧一下HR最重要的還是推進組織變革,這是新時代推動企業快速適應環境最主要的職能或定位。

謝謝大家!

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