2013-07-11
主持人：
王 昉， FT中文網責任編輯
嘉 賓：
張小平，安永諮詢服務大中華區合夥人
唐浩誠，康明斯中國零部件分銷中心總經理
黎潔儀，飛利浦集團財務部大中華區主管/高級副總裁
主持人：請在座的各位做一個簡單的介紹，以及你的工作和生產率話題的關係。
黎潔儀：我的企業當時看到需要有多少的運營量，這樣能夠決定我們的生產率，我們可能要考慮降低成本，這是過去的觀點。但是今天的情況可能有點不一樣了，我們要透過別的管道提高生產率，我們需要進行全面的優化。剛剛我們也提出了需要有些戰略的規劃，包括標準化，還有基礎設施的建設，他們都會涉及到變革，都能夠有助於生產率的提高，我覺得需要涉及到所有業務、整個市場。
唐浩誠：我是在康明斯的中國零部件分銷中心工作，包括結賬率、市場行銷，成本控制等。我們過去做了很多的工作，也有一些運營的經驗。我們有ERP系統，支援公司不同的領域，我們在整個生產鏈中提高生產率。
張小平：我來自安永，在能源、金融服務，包括電信行業都有諮詢服務。我今天會跟各位分享最佳的實踐，尤其是在華企業的最佳實踐。剛纔我也提出了一些變革行動，在現在的經濟狀況下，到底公司怎麼樣加快他們的變革及一些行動去提高生產率。
主持人：最近的經濟數據，特別是6月份的數據顯示PPI已經連續4個月下滑，現在公司想漲價真的很難，出口也在下降，達到了最低水準，是4年來最低水準。所以對於在華企業來說，現在擔憂的東西多了，大家都感到非常的失望。當然現在還有很多公司正在努力，他們也取得了很大的進步來提高自己的生產率，希望今天來自於企業界的兩個演講嘉賓能夠跟我們分享一些好的做法。目前企業在中國運營的情況到底如何？在面對新一輪競爭的時候你們主要採取哪些措施？
黎潔儀：我們公司處在非常幸運的局面，我們仍然在大中華區表現得非常好，我們利潤率非常好，而且在不斷地穩步提高。我們每一個戰略計劃都實施得非常好。當然我們也有很多的挑戰，目前我們公司正在經歷一個轉型，我們每一個支援部門都在跟著轉型，我們在進行調研的時候，我們問員工你們是不是現在過得很好？沒有，我們是不是變得效率更高呢？答案也是否定的，很多時候感到非常的迷惑，這是爲什麼呢？我們在進行轉型，如果您是做公司的財務，您恐怕非常理解，從財務的角度來講，很多時候把不同的部門分成不同的部分，這說明你必須要重新定義責任，把每一個人的職責都重新定義一遍，很多時候人們都習慣了以前的做法，現在不僅是我一個人，還有另外三個人也加入到了同一個過程當中，這麼多人一起划槳，怎麼確保船往同一個方向？我們要確保我們有共同的願景，如果我們目前的生產率沒有以前高，如果我們達到最終目標我們將獲得巨大的市場生產率的提高，我們有一個共識要經歷這個共識，這包括我們商業模式的改變、商業模式的標準化，需要有一個基礎架構支援。
同時飛利浦公司也在關注端到端的項目，爲什麼這些項目很重要呢？因爲現在很多的跨國企業有很長的歷史，這意味著多年來我們有一個非常清晰的責任架構，每一個組織、每一個部門都劃分得非常清晰，但是你要做一個共同決定的時候，或者你要推出新產品的時候，換句話說，當你要改變商業模式的時候，你需要發5000封郵件3個月後才能做出決定，因此我們現在開發端到端的項目，不斷地推進我們的目標。我們要把整個組織的生產率提高，現在不必發5000封郵件了，現在決策部門更快的作出決定，每次作出決策都有正確的討論，質量也提高了。
唐浩誠：我先從一些數據開始，在2009年美國經濟危機後，金融產業接近倒閉，康明斯當時在美國、北美面臨很大的挑戰，但是我們還是存活下來了，在2010-2011年我們實現了全球的盈利。中國也面臨危機，很多人覺得中國無法進行可持續投資，但是康明斯依然投資，中國獲得全球第二大利潤，我們致力於中國的發展。我們其實關注的是如何將中國的康明斯運營和全球的運營結合在一起，而我們所有的基礎架構，包括IT架構都是爲了更好的將康明斯與全球整合起來，目前我們在中國有15個工廠、26個部門，也包括我的部門，跟其他的跨國企業不一樣的是，康明斯進入中國的時候，我們的零配件、引擎、製造等等都是和我們的合資企業一起製造的，還有來自於外部的供應商，這樣就能夠以低成本、高速度來提高全球供應鏈，這是一個區別點。
全球是如何支援中國的戰略呢？很多跨國企業在亞太區做得很成功，中國康明斯是直接向全球CEO彙報的，不是向亞太彙報，我們有一個未來五年的五點計劃來增加我們的營收，我們認識到供應鏈非常重要，我們的供應鏈並不完美，所以我們在重整我們的全球報告，使我們能夠更方便的向全球CEO進行彙報。要確保我們所有的業務部門都能夠有足夠的權力來進行決策，我們中國的供應鏈經理直接向中國CEO彙報，中國CEO直接管理採購、產品設計、產品工程，採購部門的領導，因此我們有非常集中化的供應鏈架構以支援我們的業務實施，這是非常重要的架構支援。
我們的挑戰和機遇更多來自產品設計、採購和市場分銷等等不同的運營，我認爲每一個領域都有機遇，但這取決於公司在中國和全球有多少的專長。還有中國市場行銷策略，我們也在尋找不同的策略和機遇。機遇到處都有，不管你來自於哪裏，人們都在尋求高技術，以及非常穩定的產品，雖然價格會貴一點。在中國主要的客戶包括OEM的客戶，其實售後市場對於技術要求不是很高，但是成本很敏感。因此，我們的總部改變了自己的觀點，在中國必須要提供一個適應市場產品，只要提供合適的技術就可以，但成本一定要有競爭力，這是我們對中國市場的策略，也是康明斯對付當地競爭對手的殺手鐧，我們必須非常快的推出新產品，而且提出適合本土的新產品。
有一些公司會在採購方面用雙軌採購，有一些單一的供應商，這兩種都可以，我們發現現在從發達國家向發展中國家採購，這是保證單一採購模式運營的重要支柱。如果你的採購從單一變成雙軌採購變成三軌採購，你要確保你的採購策略滿足全球市場和製造工廠的需求。還要確保產品的生命週期滿足用戶需求，今天我們有很多的首席執行長，來自很多的BU部門，其實不同的BU生產不同的產品，但是依舊有很多共同合作的機會。從歷史上來講，每一個BU業務部門都有自己的文化和方法，換句話說合作越來越少，比如說我們會碰到同一家公司不同業務部門的銷售人員對同一個客戶進行銷售，客戶感到非常的疑惑，而且甚至同一家公司不是用同一種IT系統，這是非常不好的。在康明斯我們的組織實際上建立了一個整合的售後市場供應鏈，包含了15到20箇中國的城市，我們有一個共同的平臺，包括硬體和軟體來支援所有BU在中國的分銷，而對於這個議程我非常有信心，它已經獲得了全球領導人的支援。
主持人：我覺得你剛剛給我們提供了有用的建議，也是很好的案例，你有非常明確的責任分工，什麼樣的人負責什麼樣的事兒，有的時候全球最佳實踐可能在中國行不通，你需要根據本地市場做實踐，現在請問一下張小平，在華企業怎樣提高生產率，也許你可以給我們幾個案例，一些企業在你的幫助下取得什麼樣的進步？
張小平：剛纔也提到了最佳實踐，尤其在五個競爭領域的最佳實踐。我們也可以看到領先企業確實有最佳實踐，現在我們看到這個市場的發展，我們經常會談到生產率的議題，當然這不光是降低成本，我們也看到從市場的角度這只是一方面，這只是在一個領域，不是在你的這些支援部門來降低成本就可以了。
從戰略方面來看，我們要考慮經濟規模，尤其是在華企業的實踐，如果說你的部門比較大你的市場率比較高，有的時候也需要選擇，是否可以透過這個規模和直接的消費者掛鉤，有時候這些規模有規劃，他們希望能夠更走進客戶，而且我們也可以在很多案例中有越來越多相應的這些計劃，他們都在一步步實施。
我知道有一家非常著名的公司，是非常著名的印刷供應商，他們從90年代開始就做了相應的整合，尤其在管道上做了很多成果的工作，在市場上有不斷地變化。他們現在已經到了從傳統的零售到了B2C的模式，如果說你去管理這些分銷商，可能跟你去管理各業務部門是完全不一樣的。他們首先必須要進行重新的規劃，同時要進行相應的培訓，針對於各類業務部門他們要進行相應的調整。像在華的很多企業當中都是這樣，飛利浦的業務部門也做了關於銷售這一塊的變革。
我們還應考慮到應對流程的標準化，有一個很大的食品工廠，在中國每年的成長率達到30%，對未來的擴展和發展也是非常的雄心勃勃。如果看到他們的內部，尤其是針對於供應方的管理，相應的這些流程等會覺得好複雜，他們在處理這些關係的時候並不滿意，尤其是對分銷商、供應商、賣方等等。他們在中國決定做一個簡易化的改革，希望流程儘量簡易化，他們對很多操作也進行簡易化，每次根據設置的目標一步步的做就可以了。
內控也是人們想要的，現在很多企業裏面都希望能夠建立這樣的文化，和內部控制息息相關的企業文化，人們都能意識到內部控制性的重要性。同時我們經常探討的一點，針對本地市場的發展模式，我們可以看到很多的公司是應對這些挑戰的，但是現在這些挑戰我們有時候說公司要做好準備，這塊經濟走疲軟，發展放緩，對他們都是很大的挑戰。我希望他們在這方面做一些工作，使得他們做一些準備。
主持人：現在大的經濟環境呈現中國式的信貸緊縮，也就意味著將來企業可能找人或者找錢都會越來越困難，企業提高這個生產率是否也越來越困難？
黎潔儀：我覺得這可能是很多因素的一體化、綜合化，當然我們是需要錢的，你有錢了不可能把它直接浪費掉，你要考慮到你在哪些方面投資，對於我們來說非常重要的一點你要有非常清晰的遠期戰略目標和戰略規劃，你要考慮到我只有這麼多資源，比如說業務部門你做一些相應的分配。如果你只是針對支援部門來降低成本，你可能就會將他們的效率降低了。我們還要考慮到運營流程的標準化，在飛利浦我們需要全球標準化的流程，但是你只有一套流程行不通，你要考慮當地的要求，我們也有一些所謂平衡化的運作流程，比如說對於一些報告，你也可以看到A經理是看這個格式的報告，B經理是做另外格式的報告，這些資訊都在這兒，但是他們就會說不對，這樣的格式不對，跟他們的思維方式也是息息相關的。
對於一個公司來說，我們要有標準化的彙報流程，我們不是每一次做報告都是按照喜好做彙報。我還參加一個非常有意思的會議，一個業務部門犯錯誤了，我們怎麼阻礙他再次發生？我們一般有相應的財務報告，我們就說你有財務報告，你去做財務報告，但是我們的特定部門已經做了，爲什麼這個部門去做這個部門的財務審覈，這樣就增加了複雜性。我們覺得可能這個其實就是三成的審批就可以了，沒有問題我籤一下就行了，每個人都希望有這樣的能力。對於每一個時期，我覺得很困難的一點就是一些事情是比較複雜的，然後他可能拖的時間很長，例如說IT架構，你已經有了ERP系統，他們不互相溝通，這樣你的運作效率就會降低，有的時候你有一些新的系統進來，而且是非常貴的，你需要真正的去定義或者定下來一些流程，有的沒有資源去應對，我覺得這都是在生產率方面去面臨的一個大的挑戰，我們都知道要做那塊，但要解決誰來領頭。
唐浩誠：我認爲每一項成功都來自於正確的戰略，履行執行也是非常重要的，首先戰略是你的第一步，你可以看到像銷售和市場位居首位，但是我們也要去考慮支援的部門和整個的供應鏈，他們都是非常重要的一些因素。我們希望能夠針對於中國的市場在未來幾年將我們的收入翻一倍，我們當時有很多的產品直接從國外工廠進口過來，成本很高、耗時很長。這些在地的企業他們製造流程都在中國，我們當時看到怎麼樣支援銷售的戰略，使得我們的收入翻倍？剛開始這個戰略有問題，可能這樣的供應商在中國，我們必須要去了解市場，尤其是瞭解這樣的銷售市場的策略，我們要有強力的供應鏈，能夠去支援的市場，不是每一個工作都能做到這一點的。
還與人和機構有關，在康明斯可以看到中國的領導人，他如果和他們的一些全球同事對比還是有一些問號，怎麼樣在全球合夥和本地之間取得一個平衡？我們老是說中國不同，中國的境況是不一樣的。如果你是全球的CEO，他會相信嗎？你怎麼樣能夠說服他相信中國是不一樣的呢？在什麼角度上中國是不一樣的？我們可以看到有些是在地的CEO和國際同事的溝通並不是很好，在我的經驗當中，有很多的領導都是來自美國、歐洲，他們對中國缺乏經驗，現在越來越多的高層領導是中國人，我們經常說中國公司將來應該是全球化的公司，他就應該有全球化的視野，他面臨的是全球化的市場。我們也可以看到外派的高層管理人，他來了過一段時間就走了，這對你的客戶維護非常不好。
我們這個系統跟飛利浦一樣，我們希望有全球統一的ERP系統。對於所有的企業並不是說你有全球標準化的ERP就好了，我們可以到美國和歐洲，我們直接把它搬過來，尤其從銷售的角度、市場角度來講運營並不盡如意，而且差距是比較大的，我們經常跟他們溝通爲什麼在中國運營就會有區別？爲什麼我們在別的一些國家你有100%的標準化，但是在中國可能有一些小的改動，你要跟他們溝通說爲什麼我們要做一些小的變動，中國可能更多考慮的是零售這一塊。
主持人：中國市場到底有哪些獨特之處？這些獨到之處對公司的利潤率會產生什麼樣的影響？
孫霈：其實每一個市場都有自己的獨特之處。從跨國企業的角度來講，生產率提高在中國有多種方式，而我們也應該在全球化與本地化之間形成一個平衡。中國市場有多獨特呢？我的觀察告訴我，其實我們應該關注兩個方面的問題，可能我的觀察更多的是適用於一些內資企業，也就是說現在我們的公司企業領導需要更多的思考，很多時候我們只是想成爲世界500強的企業。最近大家可能看到了最新的財富500強企業的榜單，大概有90家公司來自於中國，昨天的報紙上也刊登了，有5家公司來自於煤炭企業，已經進入了財富500強，但是如果你看一下利潤率，其實他們利潤率並不是很好。如果你想成爲全球500強企業的話，你不能只能看它的規模和銷售，你應該關注生產率。所以中國公司領導層的心態非常重要。
第二是關於政府的政策，可能中國應該考慮生產率委員會這樣的組織，其實中國的企業首先應該提高生產率，我們感到其實這些組織能夠幫助公司提高生產率，可能他不知道公司具體怎麼提高生產率，我覺得政府應該進行更多結構化改革，只要讓企業不能夠再以非常低的生產效率繼續生存下去。
主持人：張小平先生覺得如何幫助企業提高生產率？在整個過程當中有哪些好的方法、實施建議？
張小平：我們有很多的共性，但是現在我想改變一下我們討論的重點。我們都談到了生產率要提高，同時還看到了從學術角度來看，人們談到的生產率逐步提高以及質的飛躍，以及根本的區別，從我們的客戶那裏看到，逐步的改變是容易實現的，但這需要更長的時間，相比之下人們只要有足夠的信念就可以實現，因此主要的障礙來自於人們的思想。
在過去幾年當中，我們還看到了質的改變、平臺的飛躍，我們看到的確質的改變是一個很大的改變，如果你對比不同的公司，包括跨國企業大家可能更容易進行從上到下的改變，因爲公司的文化已經具備了，但是對於國有企業來說，很多時候公司文化並不重要，而他們的領導人是誰更加重要。每次國有企業的領導層發生改變，公司的文化也會發生改變，而績效也會發生改變。
所以對於國有企業和民營企業，我覺得管理層的穩定更加重要，而很多時候能不能進行生產率的提高取決於領導層。
主持人：調研表明跨國公司在20年來在中國發展得非常好，但是現在他們覺得競爭環境更加激烈，包括監管環境越來越嚴格，本地公司也在很快的追趕跨國公司，對於在中國的跨國企業來說，生產率提升這樣的議程如何能夠與在中國可持續發展的目標相結合？
黎潔儀：首先取決於你到底是屬於哪一個產業，我們看到其實在所有的產業當中，當地的競爭對手越來越強、越來越好，差距在縮小。本地企業也越來越大，他們也面臨很大的挑戰，而本地企業也和我們一樣在尋求解決方案。很多公司在自己的領域是專家，比如說我們飛利浦公司有照明、消費者護理等等，本地公司可能在醫療保健或在照明方面是專家，他們會把自己100%的資源用於某一個領域，而飛利浦公司在多個領域都有自己的部署，我們要問在這樣的企業當中，我該如何應對我們的競爭對手？我們需要有一個清晰的戰略，這個戰略非常的細節，能夠引領未來3到5年的發展。我們看到現在公司向戰略做一個非常好的路線圖，然後認真地來實施。但是飛利浦不是這樣，我們有一個戰略的時候，我們會制定一個非常細節的運營規劃來分配我們的資源，其中包括如何進行投資以及如何在週期之前進行投資，這樣不一定馬上提過利潤率，以及短期提高生產率，如果你不這麼做未來3年就會碰到問題，因爲你的競爭比你更小、比你更加靈活，他們可能比你跑得更快，我們知道跨國企業像大象跑得不快，我們需要有詳細的計劃來引領發展，這不僅是計劃，它應該足夠細節，使跨國企業明白在某一個市場當中到底該怎麼做，以及在同一個市場當中子市場當中怎麼做，比如在湖北、河北、廣東怎麼做？這都是不同的計劃，你不能說我們有一個對中國的計劃，我們當然有計劃，但是這個計劃並沒有多大用處，說到具體的運營計劃細節到每一個市場非常重要。
唐浩誠：我們要問跨國公司和全球企業之間有什麼樣的差別。我們有的公司來自於拉美、北美、東亞，同時這說明我們可能周邊不會有印度這樣的國家，這意味著康明斯更加重視發展在地的領導者，因爲他們更加了解當地的消費者以及如何和當地的政府打交道。但是這一目標不可能一蹴而就，因爲從我們原來的文化，原來的DNA轉爲中國的員工支援全球的員工，以及轉成大員工之間還有一定的差距。我們還有很長的路要走，但我們正在培養在地的領導者，這句話非常重要。
對於康明斯中國、康明斯全球，其實我們的合資公司規模非常大，比如說在引擎這部分我們就有一個合資公司，我們最大的合資夥伴是東風公司武漢分公司，我們還有發動機是和北京的福田汽車做的合資。
我還沒有去管理過合資公司，從戰略角度講我們做一些嘗試，最關鍵的是怎麼選擇合作伙伴，並不是說企業都願意和外國企業建立合資關係，我們是一家美國公司，可能有的時候想要和有選擇性的合作伙伴去建立長久的發展關係，我們也可以看到像中國這一方，他們有的時候沒有協作，這個時候使得我們的關係很難進行下去。我們爲什麼選擇東風和福田，可以看到他們使用發動機，但是他們主要的產品還是客用車、商用車，還有一些大型的車輛，有一些當地的發動機，山西、廣東、北京都是很有名的，他們很雄心勃勃，他們不想只是看發動機這一塊，他們可能會做這樣的全面的平臺。而且你還可以看到，他們要跟東風、福田競爭，我們想去做很專業的業務，例如我們就做發動機這一塊業務，我們不想做卡車業務。康明斯希望能夠根據市場的發展做一些專業性的，我們在行的投資，我覺得這是很關鍵的。
我們也有國際的拓展，使得我們在歐洲和美國的業務能力得到大大提升，其中也是我們全球戰略的部分，你可以看到在中國的戰略部署一定是和全球戰略部署相一致的，我們在選擇當地的合作伙伴我們考慮怎麼達成雙贏的結果。
主持人：針對於提高生產率方面人才的重要性在哪裏？
黎潔儀：在人才這一塊，我們過去幾年投入了很多，有些大學生剛剛走出大學校門，大家缺少經驗，我們用不同的方式給他們做培訓，他們沒有任何國際的經驗。在飛利浦我們也有很多別的一些國際利益相關者，所以我希望我們的人才有國際的視野，有的時候培訓生到國外去待個一兩年，然後負責一個項目，再派到中國。有的時候我們會給他們提供一系列的培訓機會，這不光是加強他們的硬體技能，還有很多軟體的技能。我們剛有一個全球的財務技能，包括像領導力、管理的技能等等，我們會舉辦很多這種會議，還有關於能源方面的會議，它跟生產率有什麼關係？我們會跟他們說如果你能夠管理好能源就能夠幫助你們公司提高生產率。
我每天早上7點鐘到健身房，並不是說到健身房就能夠管理自己的精力，我們透過培訓使人們能夠更好的集中精力，我們可以看到在有些會議中站個5分鐘頭腦一下子清爽了很多，有的時候需要在午餐時間，或者別的時間做一些活動，我覺得在我們的公司希望能夠有這種可持續發展的模式，或者是一個文化，也就是說你自己的能量是有限的，你的精力是有限的，如果說你要真正提高這樣的生產率，我們希望它能夠更好的去管理自己的精力，這對飛利浦來說是很重要的。我們有的時候招聘一個人很難，但是我們有很多剛畢業的大學生，你真正選擇正確的人選，並對他們進行培訓並不是很容易的事情，最關鍵的是我們培訓需要花很多的時間，剛開始招聘的時候需要找對人，我們有很多多樣性的人才，比如說像性別、國籍的多樣性，這都是針對我們員工的，我們要去考慮這一塊，在我們公司有很龐大的人才培養計劃。
唐浩誠：我們招了很多復旦的學生。我們看人才發展這一塊，很多企業希望發展自己的人才，不希望從外面招聘，這也是康明斯的模式，但是有的時候很難，剛剛我說了他們都願意自己發展人才，像寶潔從來不從外面招聘高階主管。對於畢業生的招聘是非常關鍵的，但是最大的挑戰是有很多跨國企業他們都會有管理培訓生的職位，我們也知道10年前就興起來了，5年以前很多的畢業生，尤其是頂尖學校的畢業生他們都會考慮跨國企業工作的機會，包括來自飛利浦的，我覺得做決定的過程其實是最具有挑戰性的。有的人願意去做財務或會計，你就可以看到一羣人都去應聘的。
就人才經驗來講，我們經常招聘看到他們的工作經驗，我們也知道市場越來越多變，這塊的競爭也激烈，有的時候挖你的人才要出兩倍、三倍的工資，我們怎麼樣能夠避免他們去選擇跳槽？這塊是非常重要的。我們公司有非常系統人才的計劃，每六個月在業務部門都會進行人才的評估，有的時候重要的業務部門三個月就做人才績效的評估，知道這個人能力怎麼樣？未來發展的潛能在哪裏？我們可以給他調工作，有的時候不僅是工作提升，有的時候在部門做一個輪序，到最後負責部門的總經理，對於一般員工來說還是很吸引的。我們還有特別的人才保留計劃，我們在中國有一個系統也會提供別的職業發展計劃，我們在西安有一個合資，上海有個很好的候選人，我們可以給他介紹西安的機會，你可以看到上海現在競爭很激烈，你可以來實施西安的計劃，這是我們康明斯的計劃。
孫霈：其實我們中國並不缺人才，他們工作非常努力，而且適應性非常的強，我認爲問題還在於，從教育的角度來看我們需要給他們培養一個新的態度，尤其是對工作的態度，這塊非常關鍵。如果你看到這些大的社會環境，很多員工是機會主義的，他們是圍繞著機會來轉，他們對很塊到手的成功和益處抱有很瘋狂的想法。
我們再來看一下日常的生活，他有一個積累的過程，有的時候透過積累的工作來達到質的飛躍，但是很多人缺少這樣的耐心，我覺得這是關鍵。
主持人：請張小平先生來做一個總結。
張小平：剛纔我們的討論非常好，我覺得有三點啓發：首先各位嘉賓意識到了提高生產率的緊迫性，同時我們也看到公司正採取各種措施來解決生產率的問題，這是我們得到的第一個啓發；第二，我們做好準備了嗎？我們看到不僅是跨國企業，很多其他企業也在緊急提高生產率。提高生產率並沒有立竿見影的方法，提高生產率需要我們在各個方面下功夫，包括採取運營實踐，同時不同運營實踐之間也要形成良好的協調統一，也就是說要實現生產率需要各個因素結合在一起，其實這還是第二個；第三，爲了提高生產率我們需要有一個主次劃分，很多時候我們更多的需要發展我們的本地團隊，同時還需要給本地團隊灌輸全球的紀律，我覺得這些方面非常重要。