2013-05-29
主持人：
王 昉， FT中文網責任編輯
嘉 賓：
張小平，安永諮詢服務大中華區合夥人
滕斌聖，長江商學院副院長，戰略學副教授
徐 駿，施耐德電氣（中國）工業事業部高級副總裁
主持人：在過去二三十年中，中國企業迅速成長，許多微觀層面上的問題因此被掩蓋。隨著經濟環境變化，生產率不高等短板慢慢被顯露出來。各位認爲中國企業在提高生產率方面，面臨的最大挑戰是什麼？
張小平：過去一兩年商業的發展勢頭不是特別樂觀，企業面臨很多挑戰。但是我們的客戶還是很樂觀的，對他們來說成長還在持續，儘管受到外部環境的制約越來越大。幸運的是，很多經營管理者都在從內部經營、管理環節探索如何提高我們的生產率。
滕斌聖：有些企業對生產率提高的必要性認識不足，還在僱傭大量的人做一些簡單的工作。可能有勞動力需要的壓力，若啓用設備提高效率，就業率就可能下降，所以反而需要控制效率。中國還有一些企業比較多使用低成本創新的辦法提高生產率，把流水線上能人工作的就人工做，這樣整個流水線的固定資產投入成本就降低了，總成本也因此降低。接下來需要有其他的方法來提高效率。
徐駿：我覺得這個話題涉及三方面的問題。第一個是成長率的提升，成長是企業的主旋律，第二個是盈利性的成長，是一個經濟效益的話題。第三個是可持續性盈利成長的話題，這是怎樣把經濟效益和社會效益相結合的話題。每年二月，企業的銷售團隊是最困難的，一方面，公司年底算賬之後開始對明年進行規劃，剛性成本的上漲是不可迴避的話題。另一方面，客戶也經常來與我們探討成本降低的話題。現在更要命的是，政府和社會也給我們形成了第三維度的壓力。比如說降低能源消耗，比如說提高人力成本，都有相應的指標。
主持人：施耐德的口號就是增效節能，經常給一些企業提供如何增加效率、降低消耗的建議，是否有可行的案例與大家分享？
徐俊：施耐德是一個典型的製造型企業，我可以介紹一些自身的經驗，以及一些在客戶那裏得到的觀察和幫助。我個人認爲，生產率的提升是一門科學，這意味著該話題有許多共性需要我們一起去發掘，推廣，創新。
首先，卓越運營可以幫助提升生產率。施耐德電氣在中國有30多家不同性質的生產製造型企業。我們根據客戶需求和運營模式把企業分爲三大類：標準產品製造型，大型裝備製造商型，完全意義上的客戶定製化生產型。針對這三類企業，我們都有相對應的標準企業運營化模式以及考覈機制。這樣的模式能夠使我們做到對標，能夠把考覈要素實時上線，顯示在每個企業的大螢幕上，同時在網路上和總公司完成實時彙報。任何企業的任何相關利益方都能得到實時資訊，第一時間介入去溝通協調使生產效率得到很好地提升。過去三到五年，施耐德電氣的平均生產效率的提升是非常顯著的。
其次，我們需要去創新，不能單靠砍成本提高效率。十幾年前，施耐德電氣的幾十家企業分別按照自己的模式進行產品交付，因此帶來的後果是客戶的感知不統一，質量不穩定。意識到這一點後，我們做了整體運營戰略的創新：建立五大物流運營平臺，所有企業統一在五大物流運營平臺上交付。這個做法大大提升了客戶滿意度，也提高了我們內部的運營效率。同時我們把它作爲與同類企業差異化競爭的手段，很快地提升了我們的業績。
主持人：作爲諮詢業代表，張小平先生也應該比較多地接觸企業的具體案例，您是否對企業能夠透過有效的變革提高生產率持比較樂觀的態度？
張小平：我覺得很多企業面臨的壓力和挑戰都是共性的，下面我想講四個不同的案例，每個案例都可以看到企業在碰到外部環境挑戰時如何面對的。
第一個案例來自資產效率的提升，涉及企業從戰略規劃上如何應對外部挑戰。在過去一段時間裏，中國經濟成長基本都靠投資拉動，投資領域又多集中在國有企業，尤其是國有能源企業，一年有上千億的投資，投資效率是一個大問題。但大家並不太注意這些，因爲投資時收益的是當時的領導人，將來的後果由下一任的領導人承擔。有些國內企業已經意識到了這一問題，他們在投資時開始把很多不同的參數考慮進去，也會投一些不見得經濟效益有多好，但戰略地位很重要的領域。更進一步講，有些企業也做到了從戰略層面思考，在決策投資時多方面考慮風險，在建設過程中有機制，在運營期再回頭去計算投資的總和，是不是對公司的績效有很大的提升。
第二個案例來自銷售轉型提高生產率。一個企業之前的銷售模式是撒網式的，一部分銷售人員去做項目，一部分去跑經銷商，隨著業績指標的不停上升，該企業慢慢意識到再這樣去做可能下一年的指標永遠完成不了。所以他們準備做一些銷售轉型：首先一定要有一個專注點，也就是大客戶管理。其次就是要做一些大項目。該企業現在有幾個億的大項目，以前是不敢想的，都是幾百萬的項目。在這個轉型的過程中該企業的銷售效率明顯提升，銷售團隊也因此變得更加可以和大客戶直接交談。
第三個案例是運營流程的標準化，也就是運營模式的創新。有一個食品行業的企業，每年被要求達到30%的成長，最痛苦的就是銷售人員，流程越來越多，要填的表格也越來越多，中國新來的CEO提出了一種簡單化的運營模式。這種簡單化既給銷售人員節省了很多時間，也避免了在管理機制、內控等方面的一些低級錯誤，同時阻撓了很多漏洞，很快就被全球企業借鑑。這在之前是不常見的。
第四個案例來自人力資源和勞動力規劃。這方面，有一個公司做的很有意思，這家公司在塗料行業，過去幾年房地產的發展變化很大，原來是毛坯房，後來是精裝房，原來的客戶大都是個人，銷售大都需要透過經銷商，而現在這樣不管用了，因爲現在的購買者不是最終的消費者，而是一些開發商，或裝修商，越來越多的生意變成B 2 B的了。所以怎麼樣讓原來的銷售轉去做B 2 B是該企業在人員結構方面必須考慮的問題。
從這幾個例子來看，很多企業都正在從各個方面探索提高生產率的方法，所以我拭目以待中國企業在生產率方面所做的創新和取得的成績。
主持人：滕教授認爲中國企業應該從哪些方面尋求提高生產率的方法呢？
滕斌聖：我想強調企業如果在戰略上出現偏差，會對效率帶來一些負面的影響。我認爲效率的提高，首先是商業模式的問題。商業模式的改變可以帶來革命性的效率提高。三年前和蘇寧總裁在聊到電商的時候，他認爲蘇寧的成本不一定會比京東高。他說因爲有一些固定的東西他們不用投，也有一些東西可以分攤到廠家去，因此採購的成本優勢可以彌補少量購買固定資產的劣勢。他自信他們的組合應比京東的組合更高效，但從這幾年發展來看，他的判斷還是有些問題。包括中國本土的安踏，美特斯邦威等企業原來都是以管道獲勝的，但目前都在大量的關店。電商的出現，讓原來以終端控制的商業模式在中國幾乎已經走到盡頭，企業發現原來花了很多成本做的管道變成了累贅。所以如果商業模式能夠創新，就會把效率提升上來。
第二個影響效率的問題就是企業在固定資產方面到底要投到什麼程度。過去幾年一直流行一種輕資產的模式，把重資產都留給別人，自己掌握最核心的品牌、設計等方面，始作俑者就是耐克這樣的公司。有一家IT企業，什麼都不掌握，所有資產的投入都讓別人去做。大家覺得這模式太好了，不用承擔任何風險，可以說做到了輕資產的極致，但最後失敗了。因爲你什麼都不掌握怎麼獲得利潤，怎麼控制利潤？從戰略上講把固定資產降到極致的做法可以理解，也絕對可以提高效率，但是當你不能掌控的時候，就會很危險，所以分寸的把握很重要。
第三個影響效率的因素是技術，我覺得中國企業不能過分迷信技術。我們曾去青島啤酒做過調研，他們的CEO說在和美國的AB公司合資之前，青島四個啤酒廠生產的啤酒顏色都不一樣。後來AB公司來了，什麼都沒改變，只是把原來粗糙的運作方式變得精細，操作手冊變得更厚，不再僅僅依靠師傅指導，而是按照統一標準化的流程管理，啤酒顏色，口感就完全一樣了。還有一個例子來自北京的一個工廠，他們七八年前去德國收購一個家族企業，對方談了一個苛刻的條件，技術人員不能去偷學他們的技術。奇怪的是該廠長一口就答應了。我問他們爲什麼這麼大度，他說因爲他們在調查中發現對方的效率不是從技術而來，也不是從設備而來，而是從內部管理優秀的管理而來，所以他們就欣然同意了。中國企業的短板太多，能夠把流程一體化提高到行業平均水準就已經有了很大的改良。
主持人: 徐總，您能不能分享一個企業內部具體提高生產率的做法？
徐駿：我舉一個冶金行業的例子。這個客戶的要求很具體，要我們幫助他們把噸鋼能耗水準降低100元，聽起來不是一個大數據，但他的年產量規模是八百萬噸，八百萬乘以100就是8個億。大家知道對於全行業虧損的冶金行業來說8個億代表什麼。我們跟這個客戶提出了兩步走的方案。第一步，建立能源管控系統和決策支援系統，弄清楚能源消耗在哪些環節。第二步，透過大數據的收集，知道每一個分廠的能源消耗在哪，突出的問題在哪，分次分批的進行改造實施。這個項目目前只是做了第一步，已經達到了每噸鋼能耗成本降低20塊錢。
主持人: 剛纔三位分享了很多由企業內部運營環節上的改善促進生產率提高的案例。還有一個大的外部環境，最近中國在金融數據和實體數據上出現了比較大的脫節。社會上的信貸投放量很高，可實體經濟並沒有出現相應的成長。那麼投進去的錢都用到了哪裏？有人說這筆錢的一大部分被拿去還債了，還有一部分儘管用於擴大生產，但產出效率很低。各位觀察到的情況呢？
滕斌聖：現在不少生產型企業的產能過剩比較嚴重。這個情況在五年甚至十年內無法改變。但是很奇怪的是，發改委還在繼續批產能。以鋼鐵行業爲例，寶鋼在某個區域剛剛拿到了批文。發改委當然有它的考慮，也許是想讓龍頭企業在產業內的佔比越來越高，目前中國是全世界唯一一個鋼鐵行業仍比較分散的國家，一個產業到了成熟期，應該是擁有若干家大的企業，但我們目前還有上千家鋼鐵企業，整個行業格局確實有巨大問題。問題是如果大家還繼續砸錢擴產能，錢就落在了一個版塊之間的縫隙當中，沒有任何產出。另外，過去幾年，我們某些行業的負債率也太高，比如房地產行業，有的企業負債率達到80%、90%，甚至於超過100%，這種企業很難說有多少價值。所以一旦看到信貸稍微松一點，或者可以透過其他產品融資，他們就會抓住機會，但是得來的錢未必能有效的投入到運營當中去。
主持人：所以過度寬鬆的信貸環境對企業提高生產率來說未必是好事？
滕斌聖：當然未必是好事。就算短期是好事，長期也絕對不是。因爲能夠真正被實體經濟有效吸收的資金只是小部分，大部分的錢流到了房地產等資產領域，最後造成了通貨膨脹。通貨膨脹又會造成社會不穩定。這樣的惡性循環不能再一次進入了。
主持人：大家都注意到了高階製造業中已經出現往西方發達國家迴流的現象。中國企業目前面臨的是兩重天花板，在價值鏈上，我們還沒有爬到上面，呆在上面的企業已經走掉了。如果中國企業在提高生產率方面繼續無所作爲的話，各位覺得可能會出現什麼樣的糟糕情形？
張小平: 總體來講，我是樂觀的，高階製造業迴流美國的現象也是有限度的。在中國，大家都在做辛苦的工作，會看到很多微觀的問題，這些問題確實存在，但是宏觀經濟政策沒有出現很大問題。我們看到很多企業都是在提高自己的生存能力，所以從這個角度上我是樂觀的。
滕斌聖：我對此悲喜參半。我發現有些行業確實遇到比較大的瓶頸。比如我有同學是做鞋的，比較五年前和現在的效率，他覺得已經沒有提高空間。同時國外成本在下降，有人說在中國把腳的尺寸量好後，將資訊發到義大利，義大利的當地的手工製作並沒有比在中國製作貴多少。所以如果我們的效率不提高，別人再跟我們搶中高階產業的話，我們就會腹背受敵。我的觀點是，效率的提升一定要在整體層面上去完成。比如我曾在深圳調研一家LED節能照明企業，該企業剛開始把目標瞄準超市，超市說這個產品的確可以節能，但是需要一下子投上千萬，他們做不到。該企業不得已只能找合同能源管理的公司買單，把LED照明提供給超市，三方簽約，節電百分之多少歸你們，百分之多少歸我們，然後五年以後設備送給超市。後來他們想，能不能不讓第三方介入，直接從銀行找錢。銀行可以把這個產品作爲抵押物，直接給企業提供貸款，效率也是提高了。再舉一個例子，一家叫好孩子的超市，原來是都男員工去送貨，後來一個消費者提出男員工送貨，一個女人在家接收不方便。該企業因此改變了做法，讓一些當過母親的人送貨。不僅解決了不方便的問題，還讓母親之間能互相聊一聊母嬰的問題，給一些建議的同時也進行了促銷。這些環節，不單純是在成本上考慮，而是在整個企業效率上考慮問題。
徐駿：我也是樂觀的。因爲客戶是樂觀的。創新很重要，不僅是產品，還有技術端的創新業務模式的創新。現在很多中小型企業已經很有創新的意識。