三位哈佛商學院教授——詹姆斯·赫斯克特（James Heskett），厄爾·薩瑟（W. Earl Sasser）和倫納德·施萊辛格（Leonard A. Schlesinger）曾共同編寫過一本關於服務產業管理的書——《服務利潤鏈》（The Service Profit Chain）。如今三人再聚首，共同出版了新書《領先服務提供商的知與行》（What Great Service Leaders Know & Do）。本文概括了企業必須實施的「戰略服務願景」。
引領一種能夠改變整個行業競爭基本面的突破性服務是非同尋常的。凡成事者，均能領悟到競爭對手無法參透或不可複製的東西。他們創造的是「服務三贏」，包括:（1）爲員工和客戶提供卓越的結果和高品質的體驗；（2）爲客戶提供更高的價值（並不一定是低價）；（3）爲員工和投資者提供相對較高的回報（對於行業而言）。法國會議之家（Chateauform），印度的阿波羅醫院以及美國的西南航空公司已經實現了這種服務模式。亞馬遜儘管實現了大部分，但仍留有進步空間。
那麼，領先的服務提供商們應如何知行合一，提供突破性服務？必須牢記幾件事。我們發現，這些領先服務提供商擁有不少共性。他們知道客戶購買的是結果和體驗，而非服務或產品本身。這就是爲什麼宜家的領導者們着眼於爲目標客戶提供能夠帶來結果和體驗的舉措。這也意味著：服務始於一線員工，離不開與客戶的互動。因此，無論是速食行業或者是像梅約診所（Mayo Clinic）這樣的先進醫療機構，這些企業都會認真地去招募那些具有良好工作態度的員工，然後再去培訓他們的工作技能。這些企業並不適合每一個人。對於那些不擅於與他人溝通，不喜歡團隊合作或者不習慣被他人忽視的人，上述企業並非是理想的工作場所。
這些領先的服務商們深知，善用技術和其他支援系統，才能打造優秀的一線服務標兵。因爲他們可以利用這些技術加強重要的服務工作，減少無益的服務工作。星巴克在啓用了更快，更大的濃縮咖啡機之後便發現了問題。由於這種咖啡機縮短了咖啡師與顧客的接觸時間，阻礙了他們之間的相互瞭解，最終破壞了咖啡師和顧客兩者的服務體驗。
僅僅滿足客戶是不夠的。偉大的領先服務商們會設法培養一批覈心客戶，在某種意義上成爲企業的「主人」。他們會主動向企業建議開展業務新方法，並且引薦新客戶體驗他們「自己設計」（至少是在心理層面）的服務。Intuit公司（財務軟體提供商），USAA保險公司以及Rackspace公司（託管伺服器及雲端計算提供商）便是這樣做的，實際上，他們運用了客戶口碑，取代了傳統的內部銷售人員。
最重要的可能是，偉大的領先服務提供商們知道，他們當前對於未來服務方式的理解可能並不正確。當今世界快速發展、競爭激烈，服務正趨向于越來越便於分享，由客戶自發創造內容，可以預測以及全球適用。基於這些原因，這些偉大的領先服務提供商們的首要任務是構建像宏盟媒體集團（Omnicom）和Progressive公司（車險提供商）那樣善於學習，創新和具有適應性的組織機構。
本文翻譯自哈佛商學院應用知識《Rewriting the Rules of Service Competition》。該文節選自Berrett-Koehler出版社出版的《領先服務商的知與行》，經出版社許可發佈。版權2015。Berrett-Koehler出版社，版權所有。