成立於1994年的浙江蘇泊爾股份有限公司（以下簡稱蘇泊爾），從壓力鍋起家，用十幾年的時間，締造了一個全國第一、世界第三的炊具帝國，之後又進軍小家電及廚房大家電，產品覆蓋三大領域800多個品類。2004年在A股上市，2006年和法國小家電企業集團賽博（SEB）展開戰略併購與合作……圍繞廚房，蘇泊爾的轉型創新、變革提升的腳步從未放緩。
簡化應用，讓ERP操作員消失
早在2006年至2007年，蘇泊爾分別在玉環生產基地、武漢生產基地和杭州生產基地實施了SAP ERP系統，上了物料管理、生產計劃、銷售分銷、財務成本、人事管理五個基本模塊，以加強流程管控。
雖然ERP系統上線了，但由於生產流程的不規範、人員素質不到位以及系統操作不簡便等多方面的問題，使用ERP反而效率更低。當時一個基地甚至還專門招聘了20多位 ERP 操作員，他們不懂業務，只負責把採集上來的業務崗位的資訊錄入系統或者在系統內做操作修改。
其實當時的SAP ERP是非常成熟、規範的管理平臺，只是蘇泊爾的業務流程的管理並 未能和系統在一個水準線上。比如，系統當時對於生產工序的管理是採用子母訂單式的同步管理方式，但各個環節上都是隻管按訂單交貨，中間環節的返工或者失敗產品幾乎無人問津。 因此，纔出現了前面所說的「ERP 操作員」這一特殊崗位，也造成了嚴重的賬實不符。
爲此，蘇泊爾決定簡化ERP，將原本一環一環扣起來的工序打開，做少量的系統二次開發，讓系統在每個工序流轉環節做一個邏輯上的產品輸出和材料輸入，這樣每個環節的生產負責人都是知道自己本環節上的用料是多少、產品是多少。對應每個半成品，ERP要設一個半成品賬號，對應其物理庫存都有一個ERP系統的邏輯庫位，於是生產流程就都清晰明瞭了，產線庫存和半成品也就能管得起來了。
如此一來，賬實不符、大量產線庫存無人管理等問題都得到了解決，同時，「ERP 操作員」這個特殊崗位也就消失了。
承前啓後，搭建SAP ERP建設綱領
隨後，蘇泊爾與法國SEB進行戰略合作，但雙方數據設置不統一，導致報表基礎數據標準不統一，財務難以對接、統一覈算；新建的紹興生產基地需要儘快上線ERP系統，投入生產；原有的玉環、武漢和杭州生產基地的ERP系統，雖然上的都是SAP ERP，但卻都分別做了大量的二次開發，實際上已然是三家不同的ERP系統，資訊孤島難以整合……
爲此，IBM仔細分析了蘇泊爾面臨的狀況，給出了統一SAP ERP建設綱領、共享財務中心等解決方案，既能實現紹興生產基地ERP的上線實施，滿足生產投產的需要，又能幫企業梳理管理流程，實踐事業部管理方式，更前瞻地爲企業未來的集團化管控打下良好的基礎。
就這樣，蘇泊爾確定了與IBM共同一起來完成「卓越ERP」的實施。僅僅三個半月的時間，就成功實現了紹興生產基地ERP系統的快速上線。IBM從組織、流程、數據、報表四個維度，對蘇泊爾股份公司事業部制財務管理、銷售管理、採購管理、生產管理現狀和需求進行分析，明確了蘇泊爾的SAP組織設計、SAP主數據設計，梳理了端到端的業務場景和關鍵流程設計，搭建了SAP系統的建設實施綱領，這樣，蘇泊爾可以用一套方法、一套體系來貫通起整個公司的管理。
統一共享，探索集團化管控
作爲未來做集團管控的一次摸索，蘇泊爾開始以小家電產品線爲例，在紹興生產基地和 杭州生產基地共享財務中心，嘗試事業部的管理模式。
以採購付款爲例，原來的方式是採購人員買完之後找自己基地的財務人員給供應商打款付款，而現在是找兩個基地共享的財務中心的人去做這個操作。共享財務中心變成了一個相對獨立的第三方服務部門，按照統一規範的付款條件和時間，及時給供應商付款。如此一來，既能規範統一流程操作，提高效率，又能統一議價，降低費用成本。
此外，爲了與法國總部實現有效整合，蘇泊爾做的另一項重要工作就是規範統一的各生產基地的成本結構。採用標準成本法，完成了各個基地成本結構的調整，而ERP系統的財務模塊也就根據這種變化進行了重塑，做了大量的二次開發，實現了二者的有效整合。
從ERP的成功應用到集團化管控，蘇泊爾在多元化轉型之路上走得更加堅定。而這一切，更是企業業務模式不斷創新的最佳實踐。透過信息技術的持續催化與提升，IT與業務將更加緊密地融合，併爲企業提供持續強勁的發展動力！