新冠肺炎疫情對全球的產業鏈帶來了重創。比如，很多工廠的延遲復工會導致連鎖反應，包括iPhone在內的智慧型手機出貨量會減少5%~10%。但黑天鵝降臨，恰恰是我們做體檢、做手術最好的時候。很多企業開始了IP化生存，很多企業更加註重目標與績效管理，很多企業進入生命倒計時，開始在財稅上節衣縮食。
除了提高商業生命體內生的免疫力，嘉賓大學始終建議大家，不要忽略了最有效的發展手段——向產業共同體延伸，尋找共生路徑。企業和人一樣，是社會性動物，需要在市場找到生態位和價值網，以謀求生存和發展，否則就會失去它存在的意義。
任何一個公司，都要面對價值網路中的夥伴們。這個價值網路（value net）模型，是由布蘭德伯格（Brandenburger）和納爾波夫（Nalebuff）兩位教授提出的，解釋了所有商業活動參與者之間的關係。作爲主體，公司位於網路中心，下方是供應商，上方是顧客，左側是競爭者，右邊是互補者。五種角色佔據了不同的生態位，每種角色間都會存在價值的流動。
在行業衰退或黑天鵝事件出現時，企業可以選擇透過互補者、供應商、競爭者和顧客，抱團取暖。
一、互補者路徑：餐飲業自救模式
西貝，在全國60多個城市有近400家連鎖店。2月初，新冠肺炎疫情突襲中國，西貝董事長賈國龍一句「貸款發工資也只能撐3個月」，暴露出餐飲企業在此波疫情中的危機嚴重。賈國龍發聲之後，外婆家、眉州東坡等一衆餐飲企業的堂食都停業了。最知名的，我們都學不會的企業海底撈，也把暫停營業的時間，延長了。
在餐飲企業中，人工成本約佔三成。沒有客流，就不能保證上座率；沒有上座率，就沒有足夠的營收，來支付人工成本，並且還會讓人工成本不斷累加。
這波疫情中，人工成本成爲傳統餐飲企業不可承受之重，但卻是一些新物種餐飲企業的需求「痛點」。特殊時期，盒馬鮮生的網上訂單較去年同期激增220%，出現了人手緊缺的狀況。於是，盒馬鮮生與西貝、雲海餚等餐飲企業都展開了合作，「租借」它們賦閒的員工。
這樣，一邊解決了人手緊缺的問題，一邊解決了傳統餐飲企業因人工成本而造成的資金鍊斷裂的風險。雙方皆大歡喜。
西貝與盒馬鮮生的合作就是典型的企業與互補者的合作，是新零售企業與傳統餐飲企業在特殊時期的一種新的結合方式。互補者合作的案例還有很多，例如微軟和英特爾組成的Wintel聯盟。互補的本質是價值共創，是價值鏈的縮短和咬合加固。我們需要拆解自己的長短板，去創造性地尋找聯動對象。
靈活用工這件事，嘉賓大學已經提前預見和佈局，今天也有一套成熟的解決方案能提供出來。我們需要人力外包，還是服務外包，稅費問題怎麼解決，都歡迎大家來關注嘉賓大學服務號做諮詢。能更快幫助企業渡過危機是我們這段時間的第一使命。
二、供應商路徑：得益乳業續命
相比互補者，公司與供應商的合作更加緊密，供應商、公司、顧客，三者即可形成一條完整的產業鏈。當危機來臨時，企業與供應商會怎麼合作呢？
長期以來，中國企業，特別是製造業，成功的經驗就是總成本領先和價格戰。今天，通貨膨脹、原材料上漲、民工荒、加息等，導致企業優勢喪失。不少企業開始不斷壓榨價值鏈鏈條中最弱勢的環節，造成產業鏈內的惡性價格競爭，帶來的結果就是全行業的虧損和轟塌。「三聚氰胺」事件就是典型的惡果。
2008年，三聚氰胺事件爆發，很多知名奶粉品牌都檢測出了三聚氰胺，中國國產奶製品企業成爲衆矢之的。國內大大小小的奶製品企業也都受到關聯，銷量大幅下滑，甚至因經營不下去而倒閉。
覆巢之下，安有完卵？訂單急劇減少，導致大量的奶農賣不出去牛奶。他們能做的唯一一件事，就是倒奶、殺牛。
淄博地區是山東的重要奶源地，很多大企業也在這裏建立了集採中心。三聚氰胺事件後，大企業紛紛撤離，導致本地每天有60多噸奶源無人問津。如果倒奶、殺牛的現象大面積出現，整個山東地區的乳品行業產業鏈都會受到影響。
爲了維護產業鏈穩定，淄博本地企業——得益乳業，開始大量採買合同計劃外的合格奶源。買來之後消化不了，爲了保持奶的新鮮度，創辦人王培亮決定花錢，把原奶噴成大包粉，存放起來，危機過去後，還可以銷售給冰淇淋、糖果廠商。每9斤奶能噴成1斤奶粉，幾個月下來，光噴粉這個動作就花了4000多萬。
王培亮的這個決定，給企業的生產經營帶來了巨大的壓力。事情過去的2年多以後，得益乳業才把那段時間虧損的錢慢慢補賺回來。
但是在這場國產奶製品保衛戰結束後，得益乳業和當地奶農結成了緊密的聯盟。他迅速佔領了大企業留下的市場空間，一躍成爲山東第一、全國第四的低溫奶品牌，僅次於光明、三元、衛崗。
後來我問王培亮：「如果不收這些奶源，又會是怎麼樣的情形？」
「經濟上沒有損失，但不排除未來信譽上可能有損失。作爲當地最大的乳品企業，我還是有社會責任和行業責任的。」
「這件事能給你帶來什麼商業上的好處嗎？」
他很實誠地回答：「在市場正常的情形下，奶源是供不應求的。特殊情形下，奶源才成爲供過於求。我不僅挽救了當地整個奶源市場，也讓我救過的奶農，從此以後願意跟著我走，我就不會處於奶源供不應求的被動境地了。」
在新經濟時代，產業已經形成網狀的價值共同體。鏈條並非單向的流動，而是雙向的賦能。
三、競爭者路徑：星空聯盟演化
通常情況下，競爭者之間被視爲零和博弈的關係，但實際上他們也會共同教育新市場，甚至透過合併或被收購的方式共度難關。例如，美國次貸危機時，美林公司選擇了被美國銀行收購。
除了這兩種常見的合作方式，還有沒有其他的競爭者間的合作方式呢？
1997年，是全球民航業的重要轉折點。全球經濟一體化進程加速，長途旅行乘客需求增多。但航線有限，乘客如需轉機，通常需要等幾個小時乃至幾天。不同航空公司、多張機票、複雜的中轉手續，讓航空旅行變得十分麻煩。
在太平洋的彼岸，德國漢莎航空、美國聯合航空、北歐航空公司、加拿大航空、泰國國航相聚美國，共同發起了世界上第一個航空聯盟——星空聯盟。
星空聯盟成員間可以實現代碼積分共享，聯盟內的企業可以透過空運網路的鏈接，迅速託大業務覆蓋營業處。即使聯盟成員之間存在競爭關係，但是他們的基本共識是共同爲客戶創造利益。
航空聯盟的出現也降低了成員的擴張風險。那些沒有加入聯盟的航空公司，就只能投入巨資採購更多的飛機，搶佔更多的航班。
星空聯盟會有很多加入標準和運營要求。比如不允許懶惰的行爲出現，他們會共同設置新的目標，要求組織成員完成，以保持不斷發展的活力。
星空聯盟的競爭合作更像是一種協同演化。共建聯盟，利益共享，是經典的競爭者互補路徑。後來出現的天合聯盟、寰宇一家，又形成「三大航空聯盟」，覆蓋了世界上大部分航線，給環球旅行的乘客省了不少心。
當然，除了「合」，嘉賓大學也提醒大家多多關注「競」。競品友商此刻活得怎樣？不要自顧不暇，一定要抬頭看天，捫心自問——
有沒有機會路徑創新，以亂拳打死老師傅？
有沒有機會合併流量、共同成長，或者合併資產，做大市場？
有沒有機會反週期佈局，摸底人才、摸底資產？
自救的同時，我們一定不要忘記思考這些問題。
四、客戶路徑：2C與2B的差異化思維
第四條合作路徑，是我們最常見的顧客路徑，但是危機籠罩下的環境裏，2C和2B的客戶路徑，是大不相同的。
對於產品2C的公司，此刻有沒有一個「最強產品」，在市場萎縮、需求銳減的前提下，依然能經得住檢驗、扛得住摔打，讓顧客毫不猶豫地選擇你而不是別人，這，十分重要。
亞洲第一大服裝品牌的優衣庫誕生於1984年，創辦人柳井正在廣島市的一個小巷子裏，開出了第一家300平的小店。那時日本經濟正在衰退之中，居民消費能力下降，大家開始追求簡單的生活；同時，日本服裝市場一線品牌過於昂貴，而普通服裝又難以滿足消費者對品質的需求。優衣庫洞察到這一現象，精準把握消費者需求，將基本款服裝打造成優衣庫的「最強產品」，利用高性價比向顧客展示強有力的購買理由——高質量的商品，低廉的價格。
優衣庫最早注意到，日本本土的大多數顧客，在購買售價1900日元（約120人民幣）的商品時，從不猶豫，果斷購買。因此，優衣庫就把1900日元定爲襯衫、女性上衣等商品的最低價格。並且，在店面裏，盡最大化的向消費者明確展示這個價格點。最終，給消費者留下了價格便宜的固定印象。優衣庫的的門店，也成爲每逢週末時，顧客人數最多的門店。優衣庫由此成快時尚界的價格領袖。
當然，做到這一點很不容易，否則，世界上就不止一個優衣庫了。爲了讓最強產品能夠落地，優衣庫做對了以下三件事：
（1）擴大需求：聚焦所有人都可以穿的基本款。
基本款設計簡潔，款式經典，永不過時，人們都有需求，與審美水準、收入高低、文化程度無關。優衣庫聚焦基本款，無形中擴大了客戶羣體與市場規模。
（2）提升質量：用生產奢侈品的標準生產平價產品。
優衣庫內部有一個說法：「用生產奢侈品的標準去生產一個平價的產品」。一件售價99元的商品，優衣庫的生產標準可能與其他品牌售價999元的商品相同。爲了給顧客最佳穿衣體驗，優衣庫在代工廠派駐專門的團隊，配合廠方進行工藝改良和革新。
生產標準這麼高，優衣庫還能賣這麼便宜？這就得說說它的另外一個殺手鐧：SPA運作模式。
（3）降低成本：打造SPA運作模式。
SPA是指自有品牌專業零售商模式（Specialty Retailer of Private Label Apparel），由美國GAP率先提出，簡單來說，就是企業自己設計、製造商品，透過自有店鋪向顧客銷售的垂直整合型模式。這一模式將顧客和企業直接聯繫起來，消除中間商，減少流通環節，降低運營成本。
所以，2C的公司需要牢牢抓住自己的核心競爭力打造「最強產品」，一切的創新和運營都爲此服務，最終用產品佔據用戶心智。
對於2B的企業，此刻最重要的也是產品嗎？可能我們需要換個邏輯思考了。
華爲公司，曾經經歷過極其艱難的一段歲月。2000年全球IT泡沫破滅；2001年迎來中國郵電一拆爲三，華爲所選擇的GSM技術路線，聯通和電信都沒有使用；2002年又是世界通訊行業挑戰極爲嚴峻的一年。任正非後來回憶說：「2002年，公司差點崩潰。IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無能爲力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。」
在這樣的寒冬時期，華爲居然花錢蓋了幾棟大樓，這導致同事們議論紛紛，說公司這種時候怎麼還亂花錢。
任正非的回應出乎大家的意料。這個錢，一部分要計入市場費用。因爲我們蓋樓，是爲了給客戶信心，這樣他們會相信，這個公司，倒閉不了，我們購買他們的服務，安全。
對2B的公司而言，隆冬時節，客戶不再選產品，而是選公司。
基於此，任正非還做出了三點重要判斷：一、越是困難時期，客戶越需要安全感，他們需要能持久生存的合作伙伴；二是面對困難，客戶的決策體系會更加謹慎，但會更加民主，因此要特別重視普遍客戶關係；三是建立廣泛的同盟軍，幫助代理商、分銷商和供應鏈渡過難關。
五、產業共同體的時代已來
從狩獵時代到作坊時代，從工業時代到資訊時代，人類社會的每次進步，都源於協作關係的升級。今天，我們進入了產業共同體時代，業務共生，生態共建，利益共享。尤其數位化時代的來臨，產業共同體之間，能更加高效地配置社會資源，重構社會生產分工，創造新的價值成長點。
至暗時刻，很多人知道英國前首相丘吉爾說過，「不要浪費一場危機」。今天我要引用他的另一句話給大家：「國與國之間沒有永遠的朋友,也沒有永遠的敵人,只有永遠的利益。」
產業共同體，就是利益共同體，更是責任共同體、命運共同體。但是，能否抱團取暖，需要思考今天分析的幾個條件：能力有沒有互補、供需關係是否處於動態平衡、健康的競合可以協同演化、顧客服務能否另闢蹊徑。
沒有絕境逢生過的公司不足以具備自由生長的原動力。俗話說「瑞雪兆豐年」，有害的蟲子和病苗，在厚厚的冰雪中會凍死，第二年，才能迎來莊稼的大豐收。我們要視這次考驗爲「瑞雪」。正如曾國藩所說：「凡善亦者，棋危劫急之時，一面自救，一面破敵，往往因病成妍，轉敗爲功。」
吳婷，嘉賓大學創辦人，商界「首席提問官」，全球CSR基金會可持續發展委員會聯合主席，中國人民大學創業導師，曾獲聯合國全球企業社會責任峯會·社會責任領袖獎，中國經濟70年·優秀企業家。
嘉賓大學深度服務於中國近300家上市公司/獨角獸/BAT的企業家管理者。線上，聯合全球知名企業與教授學者打造「案例酷」，爲大衆提供商學院殿堂級案例。
參考文獻
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