大家好，今天我主要給大家分享一些實實在在發生過的案例，我們一起從反脆弱鏈條的幾個關節，去按圖索驥，尋找那些經歷過週期、穿越過週期、經歷過黑天鵝的優秀企業，看看他們在至暗時刻採取過哪些措施。
什麼是「黑天鵝事件」？
黑天鵝、灰犀牛等詞語最近被反覆地提及，灰犀牛指的是太過於常見以至於人們習以爲常的一些風險，黑天鵝則指的是極其罕見的、出乎意料的風險。汶川地震、新冠疫情、澳洲大火、美國的911，都是典型的黑天鵝事件。黑天鵝的出現，考驗著每個企業的反脆弱能力。
我在做每一次訪學、採訪的過程，都會問企業家們一個問題：「如果有一天你的企業倒下了，會是因爲什麼？」排名第一的回答，是「如果我沒有跟上時代的發展，不能擁抱變化，跟我的用戶脫節了」。這說明，處在一個快變時代，對時代變化的把握、與時俱進的能力、擁抱變化的能力、求變應變的能力是首要的，並且已經成爲普遍共識。
不過，儘管大家都有求變的意識，但對黑天鵝卻普遍沒有預期，更不會想到一場肺炎會導致企業的倒下。最近，線下教育公司兄弟連宣告倒閉，其創辦人李超是嘉賓大學第一季的校友。我認爲他一定能東山再起，做出一個更出色的企業。同時企業家們普遍的回答也證明了，40年改革開放給予了中國企業一個無比順暢的發展機遇期，大多數人是沒有迎接黑天鵝的心態的，構建反脆弱能力也沒有被提上日程。
如果反脆弱是一個鏈條，那麼有哪些關鍵環節？在我看來，關節無非十個：創辦人定力、經營能力、產品創新力、執行力、目標管理能力、人才選用、文化與價值觀、鏈接產業共同體、先知先覺佈局、踐行社會責任。接下來我用10個案例分別做解讀。
案例一 樹立「創辦人定力」
任正非、俞敏洪的至暗時刻
危機面前，最重要的是領導，而不是管理。
很多創辦人最近都發出了戰鬥宣言，新潮傳媒日前就官宣裁員500人。在我看來，這種官宣其實是一種「主動公關」能力的體現，主動說出我做了這樣一個動作，爲什麼要這樣做，也主動求得大家的理解。
此外，很多創辦人也開始算賬倒計時、鼓舞軍心、與時俱進、調結構、做一系列外部談判、融資……這些都是領導力的體現，都是創辦人在面臨危機時基於自己的定力、基於自己冷靜的思考所做的一系列舉措。喬布斯有一個很好的習慣，不管有多麼繁忙，每週六的上午都要坐禪冥想。作爲公司的老大，思路的清晰是公司成功的關鍵。
任正非也曾經面臨這樣的危機。2000年～2001年，華爲曾遭遇過李一男離職事件，當時任正非待李一男如干兒子，很多業務都交到了他手上。後來查出了一些問題，任正非非常痛苦，將李一男逐出了公司。這讓華爲研發嚴重滯後，而當時華爲也正遭遇競爭對手的圍追堵截，內憂外患。但任正非是非常有定力的，他發內部信說：「我們現在是在遭遇一個冬天，但是冬天其實是很可愛的。如果我們不經過一個冬天，我們的公司會是很危險的一個事情」，任正非非常坦誠地告訴大家，華爲的利潤可能會下降一點。坦誠，擔當，激勵，臨危不亂。
2018年底，孟晚舟在加拿大被捕。2019年5月，華爲被美國政府列入實體清單，禁止華爲在沒有經過特許的情況下采購美國的重要技術，對華爲的產品和市場產生了非常嚴重的影響。這一系列事件，對於任正非這樣一個老人來說，內心衝擊應該是很大的，我相信他度過了很多夜不能寐的時候。這時他是怎麼樣去做的？他選擇了站出來面對媒體，去表達自己的坦誠，去表達自己的淡定。我們知道，任正非的「人設」，是從不出來面對媒體，我相信這是公關團隊去刻意打造的，也是任正非想要刻意追求的。但是在面臨女兒和公司雙重危機的時候，他選擇的出來接受各種媒體的採訪。他說，「現在華爲並不是最艱難的時候，2019年的營業額至少成長20%。」
從任正非的身上，我們可以學到給員工帶來希望，因爲「希望是過冬的火種」這樣一個理念。在面對重大危機的時候，沒有任何人的出面表態是能夠取代創辦人的。一旦重大危機來臨，創辦人一定要站出來，體現定力，穩定軍心。
同樣，俞敏洪的故事也非常有意思。在新東方發展勢頭很猛的時候，遭遇了「非典」。
2003年，新東方正高速發展，當時他們制定了擴張計劃，印了很多宣傳材料，投放了很多廣告，就等著到夏天能夠做一把營收。3月份學校門口還排著長長的隊，可是到4月份疫情突然嚴重起來，所有的培訓學校都要停課。停課意味著退費，公司的資金瞬間出現了2000萬的缺口。公司一天退給學生的現金有400多萬，而老師的工資還要照發。我相信這個狀況，現在所有的創辦人也是一樣面對的，生意停了，但是開支還在往前跑。於是，俞敏洪開始找朋友借，求爺爺告奶奶借來了2000萬。
那個時候，俞敏洪的家人都在加拿大，處理完了資金漏洞之後，他去了加拿大跟妻子團圓，結果又趕上了加拿大要把所有從北京來的人進行隔離，家也沒回成，人還在加拿大被隔離了一段時間。我相信俞敏洪肯定也是很鬱悶的，也是有過至暗時刻的。這段時間裏，他每天都咬牙堅持，每天寫信、寫文章來鼓舞士氣。這次新冠，我看到，俞老師又出來連續在寫信了。
最近，很多CEO也開始寫文章、講課，其實這是一個IP化生存的手段。這個時候我們寫文章鼓舞士氣，不僅是給同事、小夥伴、員工去打氣，同時也是對外宣講，展示自己的思想、理念、價值的好機會。
俞敏洪當時就是這樣度過他的至暗時刻，一直撐到6月份「非典」危機解除。事後，俞敏洪在接受採訪的時候說：「作爲創辦人，我的理念就是碰到問題就解決問題，逢河架橋，逢山開道，這就是我的態度。」
去年5月份，我對羅蘭貝格先生做了一次採訪。羅蘭貝格是最早進入中國的外企諮詢公司，在中國到現在已經是36年的時間，基本目睹了改革開放以來中國所有企業家、企業成長的過程。我當時問了他這樣一個問題：「在您看來，中國企業家身上有別於全世界其他企業家的最大的一個特質是什麼？」他的回答是：「Fast learning，fast moving」。
中國企業家最強大的就是快速學習能力和與時俱進、求變的能力。在現在這種情況下，創辦人要做哪些事情呢？我總結了一下，主要有以下這麼幾點：
首先，要消除員工的恐慌。該幹事幹事，該生活生活，公司要爲大家備齊所有的基礎設施，口罩、手套、消毒，能做的都做到，淡定前行，恐慌沒有用，只會讓做事的效率變低。
第二，要做企業生命倒計時。每天觀測自己的現金流，觀測賬戶上有多少餘額，以此來敲打自己，如何讓公司更加健康地運轉下去，怎麼去研發新品等等。
第三，梳理反脆弱鏈條，補短。創辦人是反脆弱鏈條中的第一環，但是也要梳理自己的反脆弱鏈條當中，哪些是可以挺住的，哪些是需要修補的？
第四，IP化生存。老鄉雞創辦人手撕員工聯名請願減薪的申請，我相信這肯定是一個非常肉疼的決定，因爲餐飲業是受衝擊最嚴重行業之一，但也是一個IP化生存的策略。我們嘉賓大學的校友企業張亮麻辣燙也把所有加盟商的半年加盟費免了，疫區的加盟商，直接免掉了一年的加盟費用。這是做了很大犧牲和流血，但是給加盟商緩解了困境。訊息一出，品牌美譽度迅速得到提升。這些都是在絕境逢生，IP化生存的體現。
最後，孤獨做鱗，永不言棄。1941年，丘吉爾接受母校邀請，作了標題爲《成功的祕訣》的演講，當時英國剛剛經歷完二戰，丘吉爾演講的全文就是：「絕不認輸，絕不絕不認輸，絕不絕不絕不認輸。」什麼是老大？沒有別人可以訴苦的人就是老大。以孤獨爲自己最硬的鱗片，以孤獨做鱗，永不言棄。
案例二 克服經營挑戰
京瓷的全員銷售
前段時間網上出現了一些調研，像北大、清華聯合了900多家企業，全國工商聯也委託一些機構調研了1000多家企業做了調研。現在企業主要面臨的困難是什麼？營業收入減少。這是大家面臨的第一大困境，77.5%的人有這樣的困惑。第二，企業運營成本高昂，佔比高達69.1%。第三，租金、稅費的壓力佔60.4%。
從這些困難來倒推，大家現在需要的解決方案是什麼？營收收入減少，可以學習一下京瓷等大公司是怎麼透過做全員銷售來得到企業發展的；企業運營成本高昂，要學習如何開源節流；租金稅費壓力大，所以我們呼籲好的政策。
我們在融資的時候，常聽到投資人問，你賬上的現金夠不夠18個月？夠18個月，你的企業纔是一個健康的企業。今天危機來了，調研出來了，我們知道其實很少有企業賬上能擺18個月的錢。有個特別的現象，在中國你的賬上擺很多錢，甚至會被別人笑話：「你的企業賬上擺這麼多錢幹嘛？應該把資金有效的運用起來。」所以很多成熟企業會運用一些金融槓桿，把賬上的錢拿出去做別的事情，以便錢生錢。
現在危機來了，在我看來，第一批倒下的並不是那些中小企業，因爲運營成本低，大家共同商量商量，節衣縮食也就熬過去了。而中大規模的企業這個時候是危險的，因爲人員、房租等運營成本比較多，並且他們多半用了金融槓桿，去做了投資、金融等。因此，第一批倒下的不是小企業，而是員工人數多、用了金融槓桿、甚至線下業務爲主的大中企業。還有一直燒錢靠融資生存的企業，也會率先扛不住。
在日本和德國，所有長壽企業都有這樣一個基本理念，他們並不苛求18個月的現金儲備，但賬上任何時候都要保持有半年的現金儲備，包括麥肯錫也是這樣。
稻盛和夫也是這樣講，「公司要保持一個高收益的體質，同時賬上至少要有6個月的現金儲備。京瓷共經歷過5次危機，分別是70年代的石油危機、80年代的日元升值危機、90年代的日本房地產泡沫，2000年的網路泡沫，還有2008年的全球金融危機。這些京瓷都穿越了，並且都沒有虧損。稻盛和夫被稱爲「經營之聖」，他非常不倡導裁員，但當年挽救日航危機時仍然裁員了16000人，而這樣做也保住了30000人的飯碗。所以經營管理是多方權衡，讓最多人利益最大化的事。
今天，」開源「，經營被放在了史無前例的重要地位，我相信不會有企業此時還拼命把錢投到研發和行銷。怎麼辦？全員銷售是一個可以採取的辦法。在石油危機時，稻盛和夫要求全體人員必須出去做銷售，並向客戶是否需要幫忙幹活兒。很多技術研發人員臉紅心跳，很不好意思。但是技多不壓身，這些中後臺人員在體驗了銷售後，也在危機度過之後給京瓷帶來了驚喜。
有什麼驚喜呢？很多企業都是有前中後臺的，前臺就是經營層面，需要對外打交道的銷售，中後臺則是產品、技術、研發人員等等。在一個公司裏，經營人員或銷售人員和研發人員的矛盾是永恆的。所有的研發人員會問銷售人員，你的貨爲什麼不能賣更多？你爲什麼不能創造更多的營收？銷售人員則總是說是你的東西做的不夠好，永遠會有這種矛盾的存在。全員銷售，讓前中後臺的同事更加理解對方。用任正非的話說叫什麼？「讓聽得見砲火的人呼喚砲火。」
所以，很多公司我建議第一步先不要做裁員，不妨試一試讓所有的人來共同面對危機，共同挽救現在的局面，一起做銷售。
案例三 產品策略
優衣庫、京瓷打造「最強產品」
除了全員銷售，京瓷在產品策略創新上也有很多心得。產品策略是反脆弱鏈條上的第三個環節，這時候變得很重要，因爲我們要賣貨，賣的就是我們的產品。一些線下的公司，餐飲轉到線上做外賣，線下教育公司紛紛轉到線上教育，我覺得都是很好的產品創新與轉型。
優衣庫也經歷過2008年的金融危機。當時，它的創辦人柳井正認爲，在最困難的時候要堅守一個信念，就是「打造最強產品」。在柳井正的理念裏，最強產品必須是質優價廉，讓消費者毫不猶豫地選擇你的那款產品。這是優衣庫在穿越危機時所堅守的一個理念。優衣庫做的是，用生產奢侈品的標準去生產一個平價的產品。在優衣庫，一個價格99塊錢的產品，其生產標準在內部看來是能和其他品牌價格10倍多的商品質量相當。
One thing is big thing，力出一孔，做一件事是最重要的。所以，我們應該問自己一個問題：我們自己的公司有沒有這樣一個最強產品？如果有，它在今天是不是幫助了你的公司能夠度過這個危機？如果沒有，我們現在怎樣去創造出這個產品？
我其實也是優衣庫的忠實擁躉，有很多優衣庫的衣服。它的百搭款是他們的最強產品，在同等質量下是最好的不二選擇。那麼優衣庫是怎麼控制成本的呢？怎麼保證自己營收的呢？這就不得不提起優衣庫另外一個殺手鐧——SPA運作模式。SPA模式是一種自有品牌專業零售商經營模式，品牌自主研發、自行製造、定價，同時開設自有店鋪垂直銷售，就是我們常說的「沒有中間商賺差價」，自己研發、自己賣、自有品牌、統一管理、減少運營成本，降低流通的環節。
我們在開發新品的時候，也不能慌亂的去開發，不能看什麼東西現在能賣得掉，我們就去開發。守住一個原則，就是一定要在自己能力的延長線上去開發產品。產品創新策略是不能脫離原有核心競爭力軌道的，還是要在自己的能力延展上去做。
案例四 提高執行力
萬達項目管理法
當我們想要去創新一個產品時，勢必是要行動起來的。當老大的命令下達，不管是遠距辦公還是到崗辦公，都得執行到位，打仗才能打出成果。在執行力方面，萬達是一個非常有價值的案例。萬達的執行力課題我去年一年都在做研究，很有心得，要重點講一講。
萬達廣場經歷過四次迭代，也就是它的產品創新。其中第二代是2003年，第三代是2006年，第四代是2011年。第三代後的五年時間，萬達廣場在全國、世界各地開業了155家。這是什麼概念？大家知道，一個地產項目的開發是非常不容易的，拿地不可控，時間不可控，從拿地、談判到建設、招商，有無數環節。五年時間內能保質保量完成155家廣場的承建和開業，其祕訣就在於執行力，這也是萬達內部所一直所推崇的。
在一家小公司，執行力其實不是個事兒，我交代，你去辦就好了。但在一個大的組織裏，當涉及到多層級、多部門、多業務條線的時候，執行力就變得複雜起來，就是值得去研究的一個課題了。芝加哥大學曾經有一個研究顯示，高層管理者有75%的時間是花在了執行的問題上。任何一個環節的錯位都有可能導致一個不理想的結果。
我們自己反思一下，做管理時，自己有多少時間花在了執行問題上？下達一個命令，求得反饋，反饋過程中有偏差，再去糾偏、反饋、反覆，這些問題每個人可能都會涉及。有沒有使命必達，這個就需要靠價值觀、需要靠文化、需要靠考覈的方式去解決了。
萬達的解決方案是什麼？王健林說過，計劃模塊軟體是保障萬達所有項目按時開業的核心法寶。在研究萬達這個案例的時候，我發現，萬達解決執行力主要靠兩個，一個是文化與價值觀，另外一個是計劃模塊軟體。萬達從2011年就開始投入精力和資金到資訊化建設，資訊化中心作爲一個部門，在整個集團有非常高的地位，由副總裁來管，並且每年會投入兩個億的資金。
萬達用計劃模塊軟體管理項目，有哪些好處？
第一，管理節點。節點管理也意味著顆粒度更細，每個人都知道要怎麼樣去完成每一個節點。項目管理系統爲什麼要有節點管理？
心理學界有一個齊加尼克效應，所有遊戲的設計都是依照齊加尼克效應做的。心理學實驗得出的結論，人們在接到任務的時候會處於一個緊張有壓力的狀態，但是當他順利完成一個任務，就會迅速得到壓力的釋放，緊張感會消失，成就感會隨之而來。這就是爲什麼《俄羅斯方塊》會不停地給你機會，讓你消掉一大段，消掉一行，消掉兩行，消掉三行，這就是齊加尼克效應在作祟。
萬達的房地產項目從開始計劃立項一直到開業，被分爲了300多個詳細的節點。每一個節點又做了很多拆解，節點的管控能產生齊加尼克效應，讓員工在接到任務的時候更加輕鬆的去完成。
第二，規定好時間。節點是我們的目標，這個目標一定要有個Deadline（限期）。每個人要在規定的時間，規定的節點時間內完成任務。萬達的做法是，如果按照時間節點去完成任務，就能順利進入到下一個節點，下一個節點的人接到任務方可開始工作。如果下一個節點的人沒有接到任務，就會倒推去催前面那個人。如果不能完成，需要亮黃燈，可以有一定的延誤期，這個延誤期很短，給一次犯錯的機會，兩次黃燈亮紅燈，就有懲罰措施。節點的本質是一個持續的激勵，所以節點管控、規定時間，這是模塊化軟體的第二個作用。
第三個作用是什麼？就是明確責任。明確規定每個計劃節點的責任單位、分管領導還有責任人分別是誰？第四，制定標準，不能只是完成了，完成的行不行、有沒有按標準完成也很重要。標準的制定是非常重要的，計劃模塊認定會有標準，要保時、保質和保量。
第四，制定標準。我們不僅要交付結果，更需要按質按量去交付結果，所以我們還需要把標準嵌入到管理當中。
第五，實施考覈。實行夠不夠標準是要有考覈的，實施考覈非常重要。300個節點，每個節點完成的情況全部納入考覈，並與相關責任人的績效進行掛鉤。
其實管理者也好，市場也好，要的無非是一個結果，那這個結果最終是一定要評定的。計劃模塊化軟體它其實監督的也不是過程，而是以大結果帶動小結果，以小結果去評定，每一個結果的實施怎麼樣。萬達計劃模塊化軟體計劃全、節點細、職責清，並且跟蹤強，這是它的四個功能。
在這裏我有一個反思，完美是成功的頭號殺手，我過去一年過於追求完美，反而會影響到我們推進一個事情。有的時候首先把它做了，再慢慢地完善，可能是更重要的。
案例五 目標管理
維爾福的神操作
最近，在家辦公讓很多企業家感到焦慮，員工的情緒也很複雜。以前跟很多企業家聊天，大家習慣性說這樣一句話：「我付錢買的就是員工的時間」。我不太認同這個觀點，我認爲一個公司支付工資買的並不是對方的時間，而是買的結果，對方的價值所呈現的結果。只要我們管控好員工的價值輸出和結果，其實在不在家辦公不是我們首先要焦慮的，大家的時間掌控也不是我們首先要焦慮的。
我們公司這段時間內也是選擇在家辦公，大家都是很拼的。結果導向，每一個結果都完成得很好。跟我原來預想的其實不太一樣，我的焦慮也因爲大家的戰鬥熱情緩解了很多。在結果導向這個問題上，維爾福軟體(Valve Software)的案例我要跟大家分享一下。
大家知道，谷歌公司給了員工非常寬容的自由度，給了員工20%的工作時間用於做自己的感興趣的事情。維爾福軟體給員工的自由時間是多少呢？100%，極度地「放縱」。在辦公室辦公時，所有桌子底下是有滾輪的，可以把桌子推到任何地方，可以推到窗邊去冥想，也可以推到小夥伴中間去開會，可以推到角落裏去安靜的寫作。
這樣的自由度，創造了怎樣的業績？知名遊戲《半條命》就是維爾福的經典代表作，他們還推出了全球最大的電腦遊戲數字分發平臺Steam，目前在北美的電腦遊戲數字分發管道中佔據了超過50%的市場份額。是絕對的頭部企業。能創造這樣的業績，它是怎麼做到的？就是它強大的目標管理。
如何做目標管理？首先，我們要找一找源頭是什麼。要實現公司的業績，是需要人來實現的。
所以首先，挑選什麼樣的人才很重要。維爾福挑選的是T字型人才。T字型，就是對自己所在的領域是非常專業、非常有經驗，還要涉獵廣泛、好奇心很強，熱愛生活、有能力吸收新知識。這類人才更能夠進行協作，心態和思路也更加開放。另外，一個很重要的標準，就是每個人要清楚自己要幹什麼。很多公司在選人時會很注重員工的技能，能夠幫助實現公司想要實現的一個目標，也就是How To層面的。但維爾福要的是What，知道自己要成爲誰，自己要達成一個什麼樣的目標。所以，維爾福從源頭上就開始在控制它的目標，使每個人有著強烈的自驅動的目標感。
第二，維爾福消除了一些領導權威。現在很多創辦人開始提出阿米巴理念，並認爲未來會更加流行，這點我是認同的。兄弟連的李超在寫那封散夥信時，寫到了其實他只是關停了總部，一些分校已經讓他們去自由發展了。在維爾福內部就是這樣的，每個員工的Title（職位）自己可以定，這個自由度真的很大，不過前提是隻有特定的員工可以這樣做，而且這些特定員工的篩選標準是極高的。
什麼叫消除領導權威呢？就是領導者並不是自上而下地命令這組人必須組成這樣的團隊，而是任何人都可以發起一個項目，說服身邊的小夥伴，放下自己手頭的其他工作，轉而跟自己一起創業，成爲這個項目的合夥人，共同實現這個目標，共同創造自己的價值。如果你能做到說服，這不正是內部創業嗎？這跟阿米巴模式背後尋求的人性是一樣的。
最後，維爾福目標管理最最重要的一環就是考覈。
公司內部會組成一個小組，由一部分員工臨時組成，還會臨時組成一個監察小組、紀檢小組。然後這一撥人會到全公司跟所有人溝通，打出所有人的分數。
還會有四個指標去給每個人的成績做量化的評估。這四個指標分別是技能能力、產能、小組貢獻度。小組貢獻度指的是什麼？領導力、管理能力，還有一個就是產品貢獻度。一個遊戲公司肯定是要拿它的遊戲產品在市場上說話的，所以這個產品貢獻度也是一個可量化的指標。評估成績優異者維爾福也會慷慨的給予他獎勵，會給予高於同行的回報，這是維爾福的目標管理。
著名的管理學家吉姆·柯林斯在《基業長青》中曾提到，「讓合適的人上車，把不合適的人請下車，然後再摸索著前進。」維爾福就是這樣的一個特別極端的因人設崗的案例。
此時此刻，我相信很多的企業老大也在琢磨，什麼樣的人該上，什麼樣的人該下。其實在這時候，我建議大家盤點一下公司的人才適合做什麼？也許有一些人並不適合待在自己現在的崗位上，而他的優點可能還沒有被髮揮出來。
案例六 人才選擇
奈飛的自由與責任
在公司面臨危機的時候，對人的評定空前重要，因爲很多公司開始準備「優化」。有限的子彈應該賦予到哪些人身上？哪些人能給我們創造更多的子彈？喬布斯說過這樣一句話：「過去我以爲一個優秀的員工能夠頂兩個人，後來我發現能頂五十個人。」的確是這樣。
優秀的人才非常重要，那麼奈飛是怎麼選人的呢？在這一點上，奈飛與維爾福類似，因人設崗，把人放在無比重要的地位，因爲它們都是典型的創意公司。其中一個準則很有意思，叫「我們只招成年人」。什麼叫成年人？在奈飛的定義裏面，成年人就是渴望成功的人。如果一個公司招來的員工不渴望成功，而渴望的是躺贏、是愉悅，我相信這絕不是一個老闆所想要的，也不是一個有潛力的員工所應該呈現出的精神。
第二個文化準則，是每個人都要去理解公司的業務。這一點看起來很樸素，但是現在任何一個老闆，如果問一下公司的任何一個同事，對於公司的一些產品手冊上的細節，企業文化介紹的細節未必能答出來。只有每個人都瞭解了公司的業務，我們才能暢通無阻的協作。
任正非也說過，「最好的培訓是員工自己的成長，首先要問一問自己的員工，有沒有喫透自己的企業手冊、產品手冊。」每個企業的手冊，其實是經歷了企業很多年的發展之後，所有人最終沉澱下來的，是經過反覆打磨、字斟句酌的。在目前的困難時期，我們無法知道員工是否利用好自己時間，或者很多員工無事可做，不妨讓他們多做一些熟讀手冊這樣的事情，讓每個人都理解公司的業務。
最近我接到了一個上市公司董事長髮來的微信，他說，這幾天我每天都看你們的直播，收穫很大。他還想讓3000多個閒在家裏的員工，每天來聽，多學點東西。我特別開心，其實這個時候企業就是要做好韜光養晦的工作。員工的培訓往往是在這種時刻爲了韜光養晦而建立起機制的。
第三個準則是坦誠。奈飛文化手冊中的準則很多，我最推崇的是這三個。只有坦誠才能獲得更高效的反饋。什麼叫坦誠呢？奈飛非常不推崇你對每個人呈現不一樣的一面。每個人都不喜歡小人的出現，都不希望陽奉陰違的人出現，都不希望身邊有兩面派、牆頭草。奈飛鼓勵有問題可以提出來，甚至坦誠地做自我批評。坦誠是比什麼都重要的，否則會製造很多資訊不對稱，對我們內部的協作、對時間精力都是一種消耗。
案例七 重塑文化
當阿里首遭黑天鵝
說到文化，最近有一篇文章挺火的，是講阿里當年如何度過非典的困難時期。但我更想分享的是，阿里在第一次遭遇黑天鵝的時候，是怎麼樣重塑文化的。
2000年下半年，阿里的資金狀況非常不好，啓動新一輪融資也無望，幾乎到了創業以來最嚴重的至暗時刻，已經快要進入破產倒計時。當時，馬雲做了兩個決定，一個是轉攻爲守，回到國內，因爲國內的用人成本會更低；第二就是任命了關明生爲公司的COO，並且爲了給關明生賦予權威，兩人分開辦公。
這時候，關明生一邊面對馬雲的信任，一邊面對阿里的危機重重。他是怎麼做的呢？大家都知道，阿里的使命叫做「讓天下沒有難做的生意」，這是阿里的使命，也正是在那個時候由關明生研究和提出來的。關明生上位之後做了三件事情：
第一件事情是節流，把很多昂貴的國外專家裁掉了，淘汰了部分員工，取消了所有的行銷費用，選擇口碑行銷。很快，阿里的所有的開支被關明生節約了一半。
第二件事情就是梳理阿里的使命、願景、價值觀。關明生花了很多的時間，去聊了阿里的每一個合夥人和一路走過來的員工。這一步其實就是要把團隊擰到一起，重塑阿里的文化。其實，當初關明生提出這個使命和願景的時候，還被一些高階主管私下議論，說花了這麼長時間就弄出這麼矯情的幾句話嗎？就弄出這麼幾個PPT嗎？但其實阿里正是在至暗時刻才衍生出這個使命願景價值觀。現在，對很多處於至暗時刻的企業來說，正是重振士氣、冷靜下來思考、梳理自己使命、願景、價值觀的最好的時候。
來自於社會心理學之父勒溫的「羣體動力學理論」告訴我們，個體的行爲與其所處的場，是相互作用的。有價值觀的引導，可以讓羣體的動力有一個方向，產生出人意料的結果。所以，「至暗時刻」對於價值觀的凝聚來說是一個很好的時機。
第三件事，就是宣佈員工每季度的考覈。有了價值觀，就OK了嗎？做個PPT宣講一下就結束了嗎？還是掛在牆上就可以了呢？不是。真正要把它落到實處。於是關明生宣佈，所有員工考覈的50%是基於績效的，剩下的50%取決於怎樣很好的堅守阿里巴巴的價值觀。所以，基於考覈、基於價值觀所對應的行動綱領，關明生是把阿里的價值觀真正的落到了實處。同時，他們也建立起了全新的從僱傭到評估、到晉升、到辭退的體系，雙軌晉升制也是在那個時候誕生的，就是分成P崗（專業崗）和M崗（管理崗）。
案例八 產業共同體
把你的員工「租」給盒馬
在目前的困境下，我們也看到很多企業選擇了抱團取暖，這是非常好的一件事情。西貝的賈國龍最近出了三篇新聞，第一篇是我們的企業可能遭遇了危機，可能撐不過三個月；第二篇是企業得到了銀行的貸款，獲得了授信，至少能夠再撐三個月，並且改變了不上市的想法；第三篇是最讓人開心的，就是把自己的員工「租」給了盒馬。
這種做法實際上是一種自救，解決了部分成本上的困難。這是個典型的「產業共同體」的案例，產業互補的大家，變成了命運共同體。盒馬現在是非常忙碌的，線上的生意很好。現在，沃爾瑪、步步高、聯想、每日優鮮等公司都發起了這樣的聯合用工號召。這既緩解了企業的燃眉之急，也爲員工提供了工作機會。
其實這種合作是可以給很多企業家帶來啓發的：我們是否有什麼業務是可以和產業鏈上下游的夥伴去產生合作？是否可以和友商聯合起來去合作共渡難關？這個時候不妨把心態打開一些，再open一些，就會產生一些很創新的解決方案。
案例九 先知先覺
華爲、攜程的反週期佈局
先知先覺的佈局也非常重要。眼下我們所有的精力都聚焦在如何挽救企業，如何克服眼前的困難。但別人恐懼時我貪婪。優秀的企業家是能克服眼前困難的，而卓越的企業家則能比別人多想一步。
疫情結束之後，我們會變成什麼樣子？有一些企業此時此刻爲了生存，裁員、削減自己的團隊。但是疫情一旦結束之後，這些企業將面臨一個困境，就是人手比友商少，訂單也失去了，疫情結束企業反而倒下了。這是有可能發生的。
攜程當年就做了一個反週期的佈局。在「非典」期間，攜程跟今天所有的旅遊公司一樣，遭遇了重創，唯一能做的就是硬扛。所有的醫學專家都建議大家儘量待在家裏，不要出門。可想而知，攜程的生意是一落千丈。但是梁建章當時並沒有把員工裁掉，而是說服了高階主管和一部分的員工跟他共渡難關。大家可能只拿60%的薪水，但是還是在一起，幾乎保住了所有員工，尤其是1000多人的呼叫中心。
很快疫情過去了，到了6月份，旅遊市場迎來了報復性的成長，而攜程因爲儲存了自己的實力，在非典之後過得比友商更好，並在很短的時間就上市了，成爲網路泡沫危機之後第一家赴美上市的中國網路公司。
華爲也是如此。華爲遭遇過很多次寒冬，2001年的通訊行業寒冬非常寒冷，當時它賣掉了手裏的安盛電器，從而獲取了一定的現金儲備，拿了一些錢在手上。2002年前後，寒冬還在繼續，華爲卻用手上的錢在矽谷做了一些佈局，收購了近20家小型的科技公司。其中，有一家公司使華爲在長距離光傳輸技術上成爲了行業第一。
當然，反週期的佈局要取決於企業各自的情況。華爲當時是正好有條件賣掉一個公司獲取了現金，從而做了這些佈局，如果你不具備這個實力，不要輕易冒險。分享這個案例的目的在於告訴大家，先知先覺、多想一步、多走一步、多看一步，也是非常重要的。我們不僅要克服眼下的困難，還要思考疫情過去之後，我們可能會面臨什麼。
案例十 社會責任
紅豆求變
今天，每個企業都是社會企業。我很感動的是，嘉賓大學有五季同學，每季同學、每個班羣裏每天都有公司在爲抗戰疫情做貢獻。包括第三季永安行董事長孫繼勝，每天給大家通報疫情動態、聯繫口罩廠商。第五季的朱曉霞，大年三十帶著全公司晚上喫泡麪、加班，生產醫療檢測設備。所有的這些人的舉動都已經超越了商業的範疇。他們在主動關懷、關心，踐行自己的社會責任。
紅豆在最近秀了一把自己的肌肉。我們知道擁抱變化是一件知易行難的事情，紅豆本來是生產服裝的，2月1日那天決定停止服裝生產，連夜開始協調生產線的改造，統籌面料的採購，緊急調動員工集結，開始生產醫用防護服。經過一系列緊張有序、加班加點的拼搏，2月3號下午5點多，他們的第一條生產線就已經下線了，這真的是超強的執行力。
去年我在聯合國領「社會企業責任領袖獎」，演講時分享了幾個嘉賓大學學員的案例，他們是如何踐行自己企業社會責任的。VIPKID作爲我們的第一期學員企業，用他們的線上授課將6000小時的課程給到很多地方，鄉村的小孩可以免費請到外教給他們一對一講課；科大訊飛用語音技術幫助很多殘疾人去糾正聽力，讓他們能夠正常的跟普通人去交流；萬達在丹寨地區做了一個小鎮，帶動了當地20個產業和50個子產業的發展。
今天企業踐行社會責任，已經不光是出人、出錢、出力這麼簡單的事情了，他們做的，都代表了中國新商業企業，在人工智慧、大數據、網路、現代服務業等等能力的增強，可以在不同的層面去幫助社會上需要幫助的那些人，幫助了整個社會，推動整個社會的進步。
吳婷，嘉賓大學創辦人，商界「首席提問官」，全球CSR基金會可持續發展委員會聯合主席，中國人民大學創業導師，曾獲聯合國全球企業社會責任峯會·社會責任領袖獎，中國經濟70年·優秀企業家。
嘉賓大學深度服務於中國近300家上市公司/獨角獸/BAT的企業家管理者。線上，聯合全球知名企業與教授學者打造「案例酷」，爲大衆提供商學院殿堂級案例。