2013-07-11
我今天下午分享一下我們所進行的調研，這個調研是在1月份完成的，可能您覺得我能給你提供一個神奇的答案，但是我今天做不到，我可以給你分享很多洞察力，希望透過今天的演講了解到公司的生產率，這是大規模的調研，它是個主觀的調研，就是人們給予自己的觀點，包括我們問了關於利潤率的問題，當然有些人不一定會說真話，但是從統計學的角度來說，結果還是非常具有說服力的，因爲我們有很大的樣本。我們認爲這是在中國所進行的關於生產率方面規模最大的研究。
首先跟大家分享一下市場環境的概況，第二部分是生產率，公司做了什麼來提高生產率？接下來我會花10分鐘時間先談市場概況，然後再花一部分時間來談生產率。雖然我們做了很多的調研，但是隻有3%的受訪者說處於虧損情況，前10名後10名差距很大，但中國的公司依舊是盈利的。我們分成了不同的所有制，我們發現外國企業和民營企業之間並沒有很大的差距。
我們來看一下數年之前差距是很大的，現在跨國企業比數年前相比盈利較少，而民營盈利較數年以前盈利增加，待會兒我詳細再介紹一下。
同時我們從不同領域來看，其實不同的行業之間還是比較平均的，像醫療保健，它要比工業品領域盈利得多，製造業方面有生產率過剩的問題，就出現了很多的常委企業，這是很不好的表現。同時我們也關注了利潤率的表現。認爲利潤率下降的企業是認爲利潤率上升企業的2倍，可能國有企業利潤率不怎麼下降，而外資企業覺得利潤率下降了很多，可能國有企業是在一個受保護的領域當中運作，但不管怎麼說大家都感受到了利潤率的壓力。
同時，我們再來看一下不同產業的影響，我們做一個簡單的總結，那就是如果您更加重視國內的產業，包括公共事業、醫療服務，還有消費產品方面，他們在利率方面表現都比其他公司好，如果以出口導向型企業，或者面臨產能過剩他們的利潤率就不好了，其實這些都是大家非常明白的道理。
我們發現3/4的企業只能將1/3或是更少的成本增加轉嫁給消費者，70%的受訪者預計更少的成本上漲可以轉嫁給消費者，對大家來說，勞動力成本每年以兩位數的速度增加。此外，它會帶來什麼好處呢？平均來說，我們看到勞動力成本增加至少會增加17%，我們看到其實勞動力成本的增加，再加上中國政府的能源價格體制改革，包括利率市場化以及更加重視環保等等，都會使得更多的公司感受到成本兩位數的成長，而且他們不能夠將成本轉嫁出去，就是爲什麼現在我們看到好多的公司都面臨利潤的壓力。
還有一個好訊息，如果你碰到這樣的問題，恐怕大家都是這樣的情況，不是隻有你一家。這個圖也很簡單，如果你的利潤在不斷減少，你就需要提高生產率，但生產率是非常老的詞，在中國過去兩到三年當中人們對於生產率的重視越來越強。我在和跨國公司CEO談話的過程中，5、6年前他們不會關注生產率，他們只關注銷售，但一切都改變了。
我們看一些數據，我覺得很多的公司他們可能面臨更多的是生存。剛剛就是一個簡要的介紹，我們看到雖然有利潤率，但是利潤率還是比較厲害的，這就是爲什麼生產率的提升提上議程，無論本地企業還是在華企業。
另外就是公司怎麼提高生產率？我們確實做了一些工作，你也可以看到這不是完全學術性的研究，但可以看到我們這樣的調研，包括全球的調研，可以看到我們當時有30項核心的業務，可以看到他們能夠提高公司的業績。在不同的領域，我們做了成熟度的模型，一方面他們可能是表現很一般的，或者很基礎的，另外一點它成熟度很高，有複雜性的原因。我們針對30項的業務來去看這些企業，像那些最成熟的，尤其針對運營和生產率方面是否跟他們的利潤率是掛鉤的，這是我們的出發點。
我們發現了什麼呢？在回饋這一方面千差萬別，這也涉及到不同企業，在中國有很多的企業，很多都是本地企業，我們並不是公共關係的專家，但是如果你從中國政府角度去看，你們看到他們的五年計劃，你就會考慮是我們要在價值鏈上往上游去走，當然這很好，但並不是很容易，他們可能影響很大，他們要考慮本地企業基本的生產率，他們也要進行培訓。在我的這一塊，我們也和本地企業進行自主的服務，我覺得這條路還是很長的，如果想趕上領先企業的運營實踐還有很長一段路要走。
這是我們收到的回饋，你可以看到最好的企業和表現最差的企業，基本上在醫療企業差距很大，在過去幾年也有很多新進的企業，這也是其中的一個原因之一。
我們看到1700受訪的公司，這些本土的企業生產率從運營效率這一塊，他們認爲雖然是落後的，但差距縮小了，這個數據對我來說是個小驚訝，我們可以看到本地企業它的進步還是很快的。當然，我們也知道現在還有很多在地的企業，他們就生產率方面還是落後很多，你們可能也在這些企業工作，但是我覺得這一塊的發現還是非常的有意義。
我們看到這些長尾的效益，我們也看到本土的企業越來越富有競爭性，尤其和在華的企業相比，可以看到我們將利潤率做一個模型，針對利潤率最高的企業他們能夠去做什麼？你可以看到最令我們驚訝的一個結論，他們基本上都有全能比較平衡的戰略，在這裏我用了一個變革，我並不喜歡用這個詞，但我們看這些企業，我看到那些利潤率最高的企業，我們只是做一些小的變動，針對部門做一些變動，從整體來講他們是做大的變革，並不是完全打破傳統的限制，他們也是採用一些更廣泛的企業價值觀。
另外一點，我們也可以看到他們也經常去挑戰他們自己的商業模式，無論是本土企業還是跨國企業，都是變相管理。還有對他們的管理組織都發生了很大的變化，都得到了一些優化，但並不是很容易的事情。我覺得對於利潤率最高的公司，他們對於這些難題都是一個一個來攻破。我的一個客戶，是一個很大公司的CEO，他們有一個關於公司各個問題的積累，還有相應的計劃和應對方案。
我剛纔說的有30項的實踐，這是基於企業利潤率掛鉤之間的調研，在這五個領域他們是和公司和企業利潤率直接掛鉤。我們就去識別這些事件，我們要看他們的成熟度，在這些領域中有什麼樣的影響力？可以看到我們在這裏並沒有數據支援，我們不會直接跟你說你只要把這幾個領域做好了，你肯定利潤率上升，但是我們可以看到很好的案例，從統計學角度來說他們在這五個領域當中比別的公司做得好。在報告中，我們也有一兩個案例，而且也可以去深入探討，像我們長期的規劃和調整，像一個房子有房頂，房頂就是戰略規劃和協調，我們都做戰略的規劃，一個成功的企業並不是說你直接在你的公司去做這樣的規劃，針對於你的部門，針對別的部門，這是我們從諮詢的角度來看的。我們可以看到他們將所有的目標一體化，比如說財務目標、績效目標，這可能也是一個非常好的解決方案，尤其針對於盈利性的成長。
我剛剛也和一些在華大企業的CEO聊，我們可以看到很多大的國際企業是很複雜的，他們進入到了中國以後，可能就會採用不同的業務模式，結果運營模式就會很不好。而且我們可以看到，最起碼我們要做基本的運營標準化，我也意識到很多的跨國企業目標就是成長性，他們希望能夠有機遇，真正的能夠把這一塊融合起來，但是我覺得我們看一些大的跨國企業是很複雜的，尤其是在流程中，我們看本地企業在某一個領域做得特別好，如果說這塊是他們的強項，然後有相應的計劃他們就做得很好。另外一點他們就不是那麼的強，你可以看到在我們的領域中有很多在地的企業，他們都很認真地去改革他們的業務模式，然後希望標準化他們的工作流程，使它有更好的成長率，這也並不是很容易控制的。
還有內部控制，這也令我們驚訝，因爲它直接和盈利性掛鉤。我們也和客戶進行一些探討，他們看內部控制的時候，首先是合規性，他們認爲是一個方式，你在這裏有一些紀律，這樣你就可以保證運營都是合規的，我也和很多企業進行了探討，這個CEO是一個創辦人，他們當時做了很多內部管理和風險管理的過程，他們希望提高這個業務。
另外一點非常有意思，你怎麼樣能夠使用內部控制和風險管理，並且使用機械的方式去運營，我覺得很多中國的企業也意識到了這一點，他們一般有3到5年相應的規劃，而且你們也可以看到在這一塊他們也經歷了很多變化，可能跟他們剛成立的時候已經發生了很明顯的變化。
像技術這一塊，我們都希望能夠有很好的投資回報率，他們會研究財務數據，想要確保回報率，並不是我們投資了多少彙報多少，可能跟你的領域息息相關。你如果看到五個領域，包括我們涉及到點點面面的話，其實它和有利潤率的企業是息息相關的，而且大部分的在華企業也都有計劃在這五個領域大展伸手。
我們看一下這次做的調研，對中國到底意味著什麼？在這裏傳達著一個簡單的資訊，首先看中國的政策，你看到宏觀的角度，我們希望他們能夠達到企業的生產率，政府也起到一定的角色，像亞洲別的國家會有生產率的理事會或者協會，我不知道中國將來會不會這樣做？但是中國想要成功的去履行提高盈利，確實要做一系列的工作。那些盈利好的公司到底做了什麼？他們並不是一個部門一個部門去提高盈利性，他們整體去提高盈利性，而且是以綜合模式去做，在我剛剛講的五個領域在加強他們的能力。