2014年，65歲的張瑞敏寫了一篇《海爾是雲》的短文：「三十年，既輕如塵芥彈指可揮去，三十年，又重如山丘難以割捨。其區別在於，你是生產產品的企業還是生產創客的平臺。海爾選擇的是，從一個封閉的科層制組織轉型爲一個開放的創業平臺，從一個有圍牆的花園變爲萬千物種自演進的生態系統。」
在1994年的時候，海爾創業十週年，意氣風發的張瑞敏寫過一篇《海爾是海》，「海爾應像海，唯有海能以博大的胸懷納百川而不嫌其細流，容汙濁且能淨化爲碧水……匯成碧波浩淼、萬世不竭、無與倫比的壯觀！」在中國企業史上，這是一篇經典範文。
有人對比前後兩文，問張瑞敏，「海與雲的區別在哪裏？」
他答：「海有邊界，但是雲沒有。」
此時張瑞敏的內心可謂百味雜陳。他用了三十年的時間把一家瀕臨破產的小冰箱廠壯大成了全球最大的白電企業，三年前還一舉收購了日本三洋的冰箱業務。在相當長的時間裏，海爾是排名第一的中國品牌，張瑞敏是全國知名度最高的企業家，也是在2014年，海爾的營業額超過了2000億元，進入世界500強的目標指日可待。
可是，也是在2014年，受到網路經濟的衝擊，海爾的家電業務陷入成長乏力的困局，產品利潤「薄如刀片」，遍佈全國的20萬家海爾專賣店曾經是最鋒利的行銷利器，如今卻可能成了「最沉重的負資產」。在這一年，擁有八萬員工的海爾裁員1·6萬人，並宣佈將繼續裁員1萬人，引起極大的震動。
張瑞敏決定自我革命，他發明了一個新的成語——「自以爲非」，即過往種種皆可斷捨離，「沒有成功的企業，只有時代的企業。」
海爾在管理層面的成就，是中國所有制造業企業裏面是最高的，張瑞敏很有管理天賦，在他那間有二十多排書架的辦公室裏，排列著幾乎所有他收羅得到的管理學書籍，很多人認爲他到任何一家商學院裏面當一個管理學教授，都是夠格的。然而，在今年6月的一次演講中，張瑞敏說，以往的很多經典管理理論也許都已「過時」，比如泰勒的科學管理理論，馬克斯·韋伯的科層管理理論，法約爾的一般管理理論，事實上都已經被顛覆了。張瑞敏很感慨的說，在過去講管理，大家講的是定量，是邊界，是線性管理，但是在今天，網路的環境中，線性管理已經被非線性管理替代，自發秩序已經被擴展秩序替代，結構主義被解構主義替代，當組織的邊界被模糊之後，原有的管理秩序就陷入瓦解，但是關於失控和瓦解的管理學創新，在今天卻是一個空白。
張瑞敏決定將海爾的整個管理體系推倒重來，他打破既有的科層管理制度，把偌大的海爾徹底扁平化，所有員工分爲平臺主、小微主和創客三種身份，劃小管理單元，鼓勵內部創業。未來的海爾將全部由數百家「小微公司」組成，集團公司變身爲一家平臺型組織，爲海量的小微們提供適合創業的資金、資源、機制、文化等各種支援。
從今年的6月到年底，張瑞敏一直在做一件同樣的事情，他把集團內各業務條線和子公司的負責人叫到自己的辦公室，一一談話，先卸職，再任命，「給他們自由」。臨離開前，張瑞敏會送他們一本美國創業家、奇點大學創辦人彼得·戴曼迪斯的[創業無畏]。
這當然是一場驚世駭俗的組織革命。
敢於將一家全球最大的白電企業自我瓦解，從組織架構、產品結構乃至研發體系上進行徹底開放型、失控式革命的案例，在迄今的工業史上，還沒有發生過，當然也沒有人取得過成功。
有一次，張瑞敏去美國，碰到IBM的前傳奇總裁郭士納，他們都是20世紀40年代生人，相差七歲，在各自的國度裏，均以善於管理創新而聞名，郭士納的《誰說大象不會跳舞》在中國曾風靡一時。
聽完張瑞敏的介紹後，郭士納幽幽的說，你是我們這代人中最勇敢的一個。
如果我還在乎外界怎麼看我，這場改革還搞得下去嘛？
在今年，張瑞敏說過的最多的一句話是——「我們已經大到在全世界找不到對標公司了。」這幾乎是所有與他同時創業的一代人的共同感慨。
中國企業的崛起一直被看成是一次跟進戰略的成功，在幾乎每一家成功企業的身上都找得到國際同行的影子。然而三十多年後的今天，很多企業的規模和市場佔有率都已位居世界第一------聯想是全球最大的電腦製造商，華爲是全球最大的電信設備商，萬科是全球最大的房地產商，蘇寧是全球最大的電器連鎖零售企業，甚至很多當年被仰望的標杆公司都已凋零，如美國的摩托羅拉、歐洲的諾基亞，乃至日本的索尼、松下和三洋。這一景象如果被定義爲「新常態」的話，便意味著中國公司必須具備領跑和自我突破的能力，這是一次極其光榮卻也無比兇險的新長征。
一位訪者曾記錄了他與張瑞敏面談的場景。他問：「你怎麼看外界對你的改革的非議？」
張瑞敏的聲調突然抬高了八度，坐在一米開外的來訪者分明看到他眼眶陡然變紅，他厲聲說，「如果我還在乎外界怎麼看我，這場改革還搞得下去嘛？」
