登錄×
電子郵件/用戶名
密碼
記住我
職場

「少而精」的新年目標

希爾:人們往往會在新年伊始躊躇滿志,決心實現比上一年更多的成就。然而怎麼做到這一點呢?

通常情況下,人們會在新年伊始躊躇滿志,決心實現比上一年更多的成就。

然而怎麼去做到這一點呢?有些人決心「對一切都說可以」——我始終認為這種決心相當古怪。其他人則相反,決心更頻繁地說不。在現實中,這兩種極端都可能導致糟糕的結果。

拿一直保持忙碌狀態的決心來說。「工作狂」召喚着那些無法拒絕請求的人。根據去年發表在《管理學會發現》(Academy of Management Discoveries)上的一篇研究報告,專註於任務可能減輕工作狂的最糟糕影響,但對崗位憂心忡忡或者過於野心勃勃仍然可能導致健康問題。

決心做多件事情還會帶來其他風險。如果你嘗試做不止一件事情,那麼你就不會像專註於一項任務那樣達到高效率。2001年發表的一篇論文發現,與那些致力於一項工作的人相比,忙於在多項任務之間切換的人,要花費更長時間來解決複雜的數學問題。2015年對米蘭法官的另一項研究表明,那些試圖同時處理多宗案件的法官,結果花費了更長時間才完成審理。

話雖如此,人們對忙碌的崇拜是強大的。如果你在新的一年以減少工作為目標,你很快就會對自己拒絕的工作、以及由此可能錯失的機遇感到內疚。我總是想起情景喜劇中過於進取的心理醫生弗萊澤(Frasier)的反駁,當他的兄弟奈爾斯(Niles)提醒他「更少就是更多」的時候,他脫口而出道:「沒錯——但如果更少就是更多,那麼想想『更多』將會多出多少吧!」

學者莫騰•漢森(Morten Hansen)是挪威人,他的新書《玩轉工作》(Great at Work)本月出版。為了說明區分輕重緩急的重要性,他舉了其同胞羅爾德•阿蒙森(Roald Amundsen)的例子,後者於1911年贏得搶先到達南極的競賽。

在英國,這段歷史通常被講述為一個英雄失敗的故事:探險家羅伯特•法爾康•斯科特(Robert Falcon Scott)和他的團隊抵達南極,卻發現挪威國旗已經在那裡飄揚。在返回的路上,他們被捲入肆虐的冬季暴風雪,在距離安全營地僅數英里的地方在南極的雪和黑暗中死去。

漢森認為,阿蒙森的成功歸因於他執着地專註於只使用狗和雪橇來運送團隊。斯科特的資源更為充足:他籌到了更多的錢,擁有更大的團隊,而且還有包括機動雪橇、小馬和狗在內的多種選擇。但是斯科特的方法過於複雜——這位海軍軍官有一次不祥地說起他的「混亂的船隊」——事實證明這是致命的。不同的英國團隊要在不同時間出發,並試圖協調行進速度。專註於獲得最好的狗、最好的訓練員和最好的訓練的阿蒙森要快得多。漢森寫道:「當阿蒙森到達南極時,他領先了300英里。阿蒙森選擇了一種方法,然後嫻熟掌握了它。他做得更少,然後執着地投入其中。」

這句妙語否定了一個假設,即僅僅說不就會自動帶來更好結果。漢森告訴我,做得更少「有一個苛刻的前提條件……你必須執着於(你選擇做的事情),因為如果你不執着地投入,你就不會比那些做更多事情的人有優勢」。

漢森研究了5000人的表現,發現那些奉行「做得更少、然後執着」策略的人比其他人的得分要高出25個百分點。他和他的團隊還發現,對於「激情」是成功關鍵的假設是危險的。事實上,激情可能導致人們走錯路、失敗或者精疲力竭。在這項研究中表現最好的是那些將工作熱情與某個目的聯繫起來的人;這種目的可能很簡單,比如為組織做出有意義的貢獻。

要當心合作太少——或者太多——的危險。雖然分享重要信息可能至關重要,但是「打破筒倉」的時髦潮流可能過頭。專家小組可能會被他們不需要的「有幫助」的外部意見分散注意力。漢森指出:「想想現實中的玉米筒倉:如果你把它們打破了,那麼到處都是玉米。」

最後,不要以為實現更多完全取決於個人。管理者有責任幫助員工自律。很多時候,組織通過完成的工作量(比如律師事務所的計費時間)來衡量成功,或者嘗試讓團隊規模匹配項目重要性。然而,有時候最好的方法可能是簡化流程,縮減團隊規模,或者實行新的戰略焦點。今年你和你的團隊怎樣才能實現更多?試着拿走一些東西吧。

譯者/裴伴

讀者評論

FT中文網歡迎讀者發表評論,部分評論會被選進《讀者有話說》欄目。我們保留編輯與出版的權利。
用戶名
密碼

相關文章

相關話題

FT中文網客戶端
點擊或掃描下載
FT中文網微信
掃描關注
FT中文網全球財經精粹,中英對照
設置字號×
最小
較小
默認
較大
最大
分享×