登錄×
電子郵件/用戶名
密碼
記住我
職場

與同事發生衝突怎麼辦?

沙拉蓋:化解人際衝突,需要自我認識和體諒他人

從新同事加入傑夫(Jeff)團隊的那一刻起,兩人之間就產生了衝突。傑夫在紐約一家投資公司擔任高級職務。一年後,兩人之間的不和將導致傑夫丟掉他的工作。

兩人間的衝突從最初的性格不合迅速升級,因新同事拒絕將傑夫提出的意見納入他們共同承擔的工作當中。這引發了傑夫的不理智反應,並在失態之後對自己高度自責,無法將注意力集中在工作上。

傑夫是這麼描述他對新同事的初始印象的:“他從一開始就表現出了很強的對抗性,聲稱我不知道自己在說些什麼。隨後他在公司的高級管理層中公開宣稱,他不希望我參與一些事項,而在這些事情上他明顯需要我的協助。”

傑夫稱:“我和他確實很合不來。他為了推銷某個東西什麼話都願意說,對此我既不喜歡也不欣賞。”

傑夫補充稱,這位同事隨後調動了足夠的影響力來推動管理委員會反對自己,並最終將他從公司排擠出去。

人際衝突是職場生活不可避免的一部分。但如果放任不管,人際衝突可能傷害個人發展,並對團隊或者組織造成嚴重損害。廣為人知的不和對頭包括印度信實工業(Reliance Industries)的穆克什•安巴尼(Mukesh Ambani)和安尼爾•安巴尼(Anil Ambani)兩兄弟,美國科氏工業集團(Koch Industries)的科奇(Koch)兄弟,以及前英格蘭板球隊教練彼得•穆爾斯(Peter Moores)和擊球手凱文•彼得森(Kevin Pietersen)。

對人際衝突的一種常見反應是,認為衝突的另一方做錯了、有意刁難甚至是發瘋。這種看法很容易導致緊張關係進一步惡化。

達成和解的方法是,認清雙方關係為何如此不快,以及自己在其中所扮演的角色。

在分析了自身經歷之後,傑夫認識到了他在自己的失敗中所扮演的角色。他意識到,自己這種預設災難性後果的傾向,來源於童年被父親以及同學欺凌的經歷。因把同事和過去傷害過自己的人混淆在一起,他感受到了比現實更嚴重的危險,並由此產生一種預期,而後者自我實現了。

“我在工作中受到欺凌了嗎?其實並沒有。我感覺我在工作中受欺凌了嗎?是的。那種感受和我小時候被人欺負時的感覺非常近似。”

沒有對同事表示出尊重,以及將注意力集中在對方的缺點上——而不是認清自己是如何放任衝突在頭腦中發酵升級的——使傑夫很難取得任何和解。

明白衝突是一個循環動態過程——衝突雙方對此都有責任——可以消除受到指責時感到的傷害,以及證明自身正確、防守和回擊的急切衝動。但這些循環能被逆轉嗎?

組織顧問戴安娜•麥克萊恩•史密斯(Diana McLain Smith)認為,逆轉循環是可能的。她寫作有關工作關係的文章。

麥克萊恩•史密斯女士鼓勵客戶機構的管理者們停止關注產生爭執的問題,以及爭執另一方做得不對的地方,同時認識到雙方是如何推動形成一個大家都不喜歡的模式的。她提出的第一個步驟是將不和的雙方拉到一起討論他們爭執的問題——她會把這次談話錄音,並回放給雙方聽。

她解釋稱,如果在我們的早期家庭生活中,衝突要麼被壓抑下去要麼集中爆發,我們會傾向於在成年以後重複這種衝突處理方式。“人們可能認為衝突是危險的,因此會盡量避免衝突。人們也可能將衝突看成一種零和遊戲,因而用火藥味十足的方式應對。”

人們可能會錯誤曲解另一個人的動機,認為他或她在爭奪權力,甚至試圖搶走自己的工作。他們常常還會過分簡化地亂下結論,指責另一方是導致問題的原因,或者用無視另一方貢獻、歪曲對方品格的方式對其冷嘲熱諷。

為解決這些問題,麥克萊恩•史密斯女士說服他們進行有關自己家庭和個人生活經歷的談話交流。

“這時人們可能會被對方感動——他們能看到對方的行為模式從何而來,並且也更有動力伸出援手。”

她補充稱,針鋒相對的雙方可能再次結成一個團隊,“如果他們幫助對方看到了他們自己沒有看到的東西,那麼他們就能變得更有效率。”

弗蘭克(Frank)在我這裡接受精神治療。他對我抱怨稱,在他和他兄弟的進口公司里,兄弟對待他的方式更像是對一名員工,而不是合作夥伴。這種模式導致了兩人之間長期持續並且愈演愈烈的衝突。弗蘭克表示,在兩人當中,他是更加被動但對員工和客戶更有人情味的那一個,而他的兄弟則是整個企業的主要推動力。

在接受治療的過程中,他逐漸意識到,自己知道兄弟渴求親情溫暖和認可讚揚卻拒絕給予的做法,正在導致情況進一步惡化。當他還是一個孩子時,他學會了保持安靜以保護自己免受父親的怒火波及,但對自己的兄弟採取同樣策略卻加劇了他們的矛盾。

弗蘭克解釋稱:“現在我已經意識到,我的消極被動是一種隱形的攻擊。所以當我的兄弟變得更加沮喪或者憤怒時,我會向後退縮得更多——這無疑將在他那邊引發新一輪不滿。”

“我發現自己很難直視他的眼睛,我與他的交流基本僅限於工作需要。他肯定會將此解讀成我對他或者我們的事業漠不關心。”

最終弗蘭克成功地向他的兄弟解釋了自己的感受,此舉大大改善了他們的關係。

這樣的自我認識反省對於某些人來說難以做到,而在這種情況下,以控制損失為目標更加現實。

比爾•埃迪(Bill Eddy)是一名治療專家、調解人和律師。他在加利福尼亞州的聖迭戈(San Diego)創立了重度衝突研究院(High Conflict Institute)。他用“重度衝突型人”(high conflict people)來形容那些無法正確認識自己並常常表現出人格紊亂,或者具有極度自戀、偏執、過分戲劇化等特點的個體。

這類人可以通過他們在情緒失控時的極端行為被識別出來。埃迪稱:“這些人所做的事情正常人即使在遭受壓力的情況下也絕不會做”,例如散播謠言、破壞物品或者說謊等。他們會指責和攻擊他人,以使自己感覺更好,還會擾亂辦公室生活以及過多佔用管理層的時間。

企業或許會選擇保留這類人,因為他們具備專長技能,但這種做法是有代價的。一家零售公司的經理對我說起,他因試圖控制一名有才華的員工所造成的損失而感到頗為惱火。

這位經理說:“這名員工非常擅長她的工作,而且會頗為強硬地讓你知道這一點。但她與那些被她認為不夠優秀的人相處得極不融洽。”

“對她來說事情沒有迴轉的空間。對她的任何批評都會激起螺旋式的升級反應,這意味着你會頗為戲劇化地看到更加糟糕的表現——例如哭鬧以及諸如此類的事情。之後你需要花費好幾周的時間才能讓她恢復進度。”

他解釋了他是如何防止引發更多的情緒爆發的。“給她足夠多的表揚和稱讚,並且努力為她留出大量的時間。”

但絕大多數衝突都與此類極端型人格無關,因此最好不要假設任何與你意見不合的人都屬於“重度衝突”的類型。正相反,要牢記你面對的是一項人際關係,而不僅僅是一個同事,獲得和解之路需要有自我認識和對他人的體諒之心。

本文部分基於作者的臨床經驗。為保護接受治療者的身份,文中的人名做了改動。

譯者/鄧影

相關文章

相關話題

FT中文網客戶端
點擊或掃描下載
FT中文網微信
掃描關注
FT中文網全球財經精粹,中英對照
設置字號×
最小
較小
默認
較大
最大
分享×