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中資銀行

中資銀行海外併購中的問題與反思

畢馬威於冰、彭亞利:近年來,中資銀行試圖通過海外併購改善國際化水平。然而,實踐並非一帆風順。相關的問題及原因引發人們的關注,並探尋其解決之道。

中資銀行加快國際化進程

自2004年的商業銀行股份制改革至今,中國銀行業的規模與實力經歷了爆髮式的增長,在世界金融舞台上佔得一席之地。以市值為例,根據Bloomberg的數據,截至2012年底,全球市值前10位的銀行中,中國擁有4席,與美國持平。工商銀行位按市值曾為全球最大的銀行 。2013《福布斯》全球企業2,000強,亦將工商銀行置於榜首。

然而,龐大的市值與全球化程度極不相稱,中資銀行境外資產份額較低,普遍不及5%,利潤貢獻率更低,不足1%,而以外資銀行中的花旗銀行為例,其海外資產佔比近50%,更貢獻了60%的利潤 。2012年11月,Basel委員會公布的28家全球系統性重要銀行中,中國僅一家入選,與市值和資產規模的排名相差甚遠。

近年來,隨着自身實力的提高和中國企業「走出去」步伐加快,中資銀行也意識到增強全球布局的必要性。無論是大型國有商業銀行、股份制商業銀行還是政策性銀行都在積極推進全球化戰略,在完善全球網點的基礎上,參與多起跨國併購。交易的階段以2006年為界,此前主要集中在大中華區及東南亞等周邊地區,規模不大和頻度較低;2006 年後,併購的範圍擴展到美洲,非洲,歐洲等地區,規模和頻度均有較大程度的提高。

海外併購的開展無疑極大推動了中國銀行業全球化的進程,然而,由於對國際環境不熟悉,缺乏相應的經驗和人才,再加之併購本身具有的風險和複雜性,中資銀行並非在每一個併購項目上都取得了預期的效果,還存在部分不完全成功的案例。

併購中存在的問題

在研究案例後,我們發現,目前銀行跨境併購中存在的問題主要是盡職調查薄弱、時機選擇不當、支付方式單一和多元化程度低等方面。

全面而深入地了解被合并方的狀況,是任何一項併購交易的起點。 然而某些銀行並未嚴格地按照應有的流程展開,整個過程相當倉促,未能在事前發現併購對象在財務和制度上的缺陷,最終遭受巨額損失。 以國內某銀行投資北美洲某銀行為例,雙方從接觸到董事會通過決議,整個過程不足3個月;雖然成為單一最大股東,卻只能派駐一名董事,無法掌握實際控制權。入股後才發現對方法人治理結構不健全。3個月之後,被投資方宣布增資計劃,其他投資者所持有的1.35億美元面值的可轉換優先股可以遠低於併購價的價格轉換為普通股,中方股份被稀釋。接下來,更察覺被投資方在合并前有財務粉飾的行為,監管機構拒絕救助,被合并方最終倒閉。為此該銀行提計了超過8億元人民幣的損失。在這個案例里,中方銀行合并後發現了諸多問題,而其中大部分是可以通過完備的盡職調查提前覺察的。

此外,在時機的選擇上,中資金融機構亦為自己的失誤付出了高昂的代價。發生在被併購企業出現經營困難之前的併購交易,無疑將在潛藏的危機爆發後嚴重侵蝕收購方的資產負債表。避免在繁榮時期收購,或許已成為共識,但危機後,伺機逢低買入,亦不可一概而論。 2007年後的中國銀行海外併購加速,在某種程度上是受到抄底海外的想法的影響。然而,在危機開始後的很長一段時間內,金融機構資產的問題並未完全暴露,系統性的風險也尚未徹底釋放。美國財政部和美聯儲也是在進行了多輪的救助後,才使得美國經濟逐步趨穩。相比其他行業,金融機構交易的複雜性和多樣性大大高於其他行業,僅對會計報表的關注遠遠不足以使得併購方全面了解收購目標的狀況,風險可能被隱藏很深。就連目標銀行自身、該國金融監管當局,對相關損失數據的掌握也是比較滯後的,更遑論外部投資者。因此,在危機爆發之初,便急於進入抄底的行徑,往往並不能如願。據悉,中資方面單個機構海外投資遭受的最大損失為200餘億人民幣,即發生在危機後的數月。

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