有過「成功收購」一家公司經驗的人，往往很喫得開，被認爲是「資本運作」的高手。讓我們揭開這些神祕的面紗，來學習一下關於收購與兼併的一些有用知識吧。

收購的理由：
公司決定收購另一家公司，有各種各樣的原因。有些收購是爲了發展壯大，佔據更多的市場份額，從而在競爭中佔據優勢。有些收購是爲了進入一個新市場，比如美國公司會收購一家中國公司以進入中國市場。也有些收購是爲了獲得目標公司的某種產品的經營，比如Google收購Youtube。

當然還有別的理由促使收購行爲的發生。比如一家公司會收購其上游的供應商，以控制其所需的原材料。也有公司發現另一家公司的某種創新技術很好，就把對方整個公司收購，以便能使用這項新技術。

由於收購的目的不盡相同，因此進行收購的時候，並沒有一個放之四海皆準的萬能策略。

三個重要的概念:

1. 收購——一家公司購買另一家公司一半以上的股權，就叫做收購。如果只是購買了不到半數的股份，我們把它稱爲少數入股(Minority Acquisision)，這種情況下公司對目標公司沒有完全控制權。如果A公司在收購B公司的時候，並沒有徵得B公司管理層的同意，那麼這就是敵意收購了。

2. 合併（兼併）——合併（兼併）與收購沒有本質上的區別。通常，如果一家公司很明顯地購買了另一家公司，我們就把這稱爲收購。在合併中，兩家公司的地位是平等的，當然規模往往也差不多。但是，所謂的「平等合併」，實際上往往是一家公司吞併了另一家公司，如戴姆勒-克萊斯勒。

3. 綠地投資——綠地投資(Greenfield Investment, 又稱創新投資)，是指公司從頭創立一家新公司或分支機構。從這方面看，綠地投資可以說是收購的反義詞。通常成立一家全新的公司非常困難，耗時也長，所以很多公司都走捷徑去收購一家已經存在的公司。

收購自己的供應商，或是分銷商，應該算是？

收購能夠創造價值取決於兩個因素：一個是收購價格，包括所謂的收購溢價，另一個是合併後的新公司產生的額外利潤

公司在收購時，往往要支付比合理價值更高的價格。例如，如果目標公司的股價爲100元，實際的收購價格很可能會漲到150元。

這就意味著被收購的公司至少要創造出原來的1.5倍的價值。這就要求公司的經營需要有大幅的改善。收購產生的最終價值取決於收購溢價和額外利潤的差額。研究表明，如果公司的管理層過於想達成收購的交易，他們往往會付出過高的代價，這樣，收購行爲就很難爲公司創造任何價值。

相對於價值創造，更多的收購產生的是價值破壞(Value Destruction)。這主要有兩個原因，一個是支付了過高的價格，一個是收購後的公司並沒有創造出足夠的價值/利潤。

收購交易的達成並不意味著成功，收購後產生價值纔是判斷收購是否成功的標準。很多經理人爲了拿到豐厚的獎金，或者爲自己的履歷增添光彩，不惜代價達成收購交易，造成股東價值的損失。

奇異公司前CEO傑克-韋爾奇(Jack Welch)在擔任CEO之前，曾經一度致力於收購Cox公司，但由於Cox不斷提高報價，令韋爾奇果斷地放棄了努力一年的收購工作。微軟也放棄了收購Yahoo的計劃。從這個意義上說，能果斷地終止一項註定失敗的收購，也算是一種成功。

2006年末，就在巴西礦業集團淡水河谷(Vale)以 176億美元收購了加拿大鎳礦商——國際鎳業公司(Inco)僅幾周後，兩家公司的高階主管召開了一次會議。這次會議預示了一個可能比較棘手的未來。

據一位前Inco高階主管表示，會議因爲一名巴西代表發脾氣而突然中斷。「如果你們如此優秀，你們怎麼沒有收購我們？」他突然發怒道。

更糟糕的事情接踵而至。加拿大資深管理人員、關鍵工程師以及操作人員紛紛離職。另一位前Inco高階主管表示，在參加2007年初高級管理層戰略會議的29名同事中，僅有6名現在仍在公司。

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研究表明多數的收購都是失敗的，並沒有爲公司創造價值。下列的那個數據是正確的？

有些公司收購是爲了達到所謂區域席捲(Geographic Roll-up)的目的，下列哪個案例屬於這種類型？

收購的另一個動機是消除一個行業中的產能過剩。下列哪個選項屬於這種類型？

有時候，大的科技公司購買小的企業，以獲取他們的技術。但是技術的轉移往往會比較困難。下列哪些做法會減少技術轉移的阻礙？

將小公司的人全部調到總部？

收購分爲很多階段。第一步是確定目標。很多大公司持續尋找收購的對象，因此他們可能會跟蹤一家公司多年。另外，投資銀行可能也會向公司提出收購建議。公司的合作伙伴或者競爭對手，也可能正好想把自己賣掉。

接下來，收購方會檢查目標公司的帳本，這就叫做盡職調查(due dilligence)。下一步是完成交易。交易完成後，就是整合的階段。在整合的過程中，兩家公司可能會發生文化衝突和權力爭奪。如果整合的過程順利完成，就爲將來新公司的運作打下了良好的基礎。最後一個階段，新組建的公司就要開始成長了。

收購過程中的一些重要過程：

1. 盡職調查——在公司正式完成併購交易之前，通常會非常詳盡地檢查目標公司的財務狀況，以便確定合適的收購價格。我們把這個過程稱爲盡職調查(due dilligence)。有很多很好的財務模型可以確定目標公司獨立時的價值。但是，要計算收購後帶來的額外價值，就難得多了。

2. 增效作用（Synergy）——因收購而產生的額外價值，就稱爲增效作用(Synergy，協同效應)。增效作用可以表現爲成本的節約，也可以表現爲知識和技能的有效結合和傳播，比如兩家公司結合之後，可以生產出之前兩家公司單獨無法生產的產品。當然，這類的增效作用的效果是很難衡量的。

3. 加碼——當公司的第一次收購報價被拒絕時（比如另一家公司出價更高），管理層往往會提高報價，甚至會高於之前決定的最高出價。這就叫做加碼(Escalation of commitment）。由於公司的管理層，尤其是收購行動的負責人已經爲收購的事情付出了很多精力和資源（還有很多公司政治上的問題，比如如果不能成功收購，可能會影響自己的前途），因此他們往往會支付過高的價格用於收購。

收購有四個階段：1）盡職調查 2）完成交易 3）整合 4）收購後的運營。在不同的階段中，哪些行爲是正確的？

股東或董事會成員往往會提出一些理由來反對一項收購。下列哪些理由不是站得住腳的反對收購計劃的理由？

併購是難度非常的業務，但是隨著經驗的積累，公司在併購方面會越來越強。

在一開始的時候，公司的併購成功率會隨著併購項目的增多而下降。這是因爲他們對每個新公司的注意力分散了，並且用同樣的方式來對待每家新公司，而不考慮他們的特點。

接下來，公司會開始逐漸學會如何更好地進行併購。但是，有些公司似乎永遠也學不會。併購的成功有兩個關鍵：一是每次的併購要有固定的步驟，但是要尊重每家新公司的不同之處；其二，需要有專門的人員來負責併購的事宜。

除了併購之外，公司也可以採取聯盟的形式。關於聯盟，下列哪種說法是正確的？

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這次訓練的目的，是爲了讓您瞭解併購的一些最基本的常識。有幾個重要的點：
1. 併購的幾個階段
2. 併購的失敗率非常高
3. 有時經理人爲了個人利益，往往導致公司支付過高的收購價


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