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特別策劃

瑞幸—解構咖啡與重構零售

零售作為一個傳統的產業,產生已經有上千年的歷史。隨著全球化的推進,以及互聯網(尤其是移動互聯網)的發展,傳統的分層級零售網路正在被扁平化,並被及時化的電商所代替;固定場所的消費逐漸被靈活多變的場景化消費所取代;一批由大數據,移動互聯網技術所支持的新零售正在不斷改變著人們業已形成的消費習慣,從而正在從根本上動搖原有零售業的基礎。看西方,從家樂福的敗走中國,到梅西百貨的艱難轉型一片哀鴻遍野;於此同時,中國的零售商卻在不斷設計和實踐用互聯網要素重構傳統的零售業,獲得了全球的矚目。

瑞幸咖啡,作為全球咖啡行業的後起之秀,在短短18個月之內就「極速」登陸納斯達克市值達42.5億美元;其最新公布的二季報顯示,瑞幸咖啡第二季度凈營收9.091億元人民幣,同比增長648.2%;平均每月交易客戶數為620萬,同比增長 410.6%;截止第二季度末,瑞幸的門店總數為2963家,而2018年第二季度末僅為624家。如此迅速的獲得投資人和市場的認可,在素來「穩紮穩打」的零售領域成為了一個傳奇。

在筆者看來,在瑞幸的飛速發展中,實際上是用互聯網思維解構了「咖啡」作為高端飲料的概念,將其作為「大眾消費品」進行互聯網式行銷;並且利用大數據,供應鏈整合等技術加持,重構了咖啡零售的要素,讓其無論從商業模式還是競爭打法上都耳目一新,給全球化背景下的新零售發展提供了有益的思考。

用互聯網思維解構咖啡

很多人說,如果說義大利人發明了咖啡,那麼星巴克則是重新定義了咖啡。優雅的咖啡館,淺斟慢酌的品味,咖啡不再是一種提神醒腦的飲料而是一種精英的生活方式;顯然,在過去的20年間,星巴克定義的第三空間取得了巨大的成功。這其中既有星巴克本身獨特的品牌定位,也伴隨著對於西方文化的嚮往。

互聯網自誕生之初就具有濃濃的「人人得享」的意味,面向大眾的訊息平權是互聯網所倡導的宗旨。因此,互聯網思維也被稱為「共享思維」。瑞幸咖啡則從互聯網思維的角度將咖啡拉下了神壇,用一種更為「平等」的角度解讀咖啡:從「好的咖啡,其實不貴」到重新定義「如何喝咖啡」——「你喝的是咖啡還是咖啡館」;以及用最為透明的方式告訴消費者,你每一杯咖啡中究竟有多少是真正的成本。這一個個充滿了互聯網思維的表達,既讓年輕的消費者迅速接受了「咖啡新概念」,也將自身的商業模式拉到了與傳統的咖啡館完全不同的維度:大眾化,年輕化,互聯網化成為了咖啡的新標籤。而其之後所有的商業模式的設計與品牌行銷的設計也都是與這些新標籤緊密相連的。

「破局者」而不是「跟隨者」

瑞幸從一開始就將自己定義為「破局者」而不是「跟隨者」;這背後的隱藏含義則是從一個全新的標準和體系去教育市場。很多質疑者會運用數據或者調研來證明一二線城市的鮮煮咖啡市場趨於飽和,而三四線城市的咖啡市場則增長緩慢。其實,這種觀點的建立基礎,是目前對於咖啡市場的認知中,消費者仍然把咖啡認為是一種高價的品質消費,因而增長的曲線自然是平滑的。而如果咖啡成為了一種和可樂、奶茶一樣的休閒飲料,其增長的曲線則會出現指數型的增長。換一個思路,讓我們看看現在的奶茶行業,當香飄飄奶茶每年還在吟誦「香飄飄奶茶一年賣出三億多杯,能環繞地球一圈」時,沒有人想到便利店裡3-4塊錢一杯的即沖奶茶今天會無人問津,價格在20-30元不等的各種茶鋪卻布滿了大街小巷;這其中有台灣奶茶文化的影響,有行業領頭羊的產品創新,也有大環境下消費升級的影響。因此,消費者心智的改變實際上是各種原因作用的結果。

如果說星巴克把「第三空間」概念引入,讓咖啡作為一種「品質消費」進入中國的話,瑞幸所要做的就是將咖啡變成「大眾消費」而普及,從口味到產品到消費方式的全方位消費者教育。儘管有些媒體會熱衷於比較星巴克和瑞幸的店面、盈利等各個方面,但其實從本質上說這兩種產品就是完全不同的,因此他們的各項指標在不同階段的評價標準並不相同。至少對於瑞幸來說,目前的定價、品質和營運方式與其定位是相一致的,這也是其在如此短的時間內得到眾多機構投資者認可的原因。

數位化消費者服務

從電商到傳統零售企業,對於「新零售」都各有探索。如何利用互聯網技術改變傳統的零售要素,又是其中最為核心的問題。從app下單購買,到數位化用戶畫像,動態行銷,瑞幸在探索如何用互聯網技術以及大數據創造全新的消費體驗進行了有益的探索,形成了與星巴克的差異化行銷,並且通過技術不斷提高消費者服務的精準度,實現了諸如定價、選址、產品研發等零售各要素「以消費者為中心」的目標。

瑞幸從一開始就提出消費商品在app上進行,這是基於中國移動互聯網滲透率的創新,基於移動互聯網的消費直接將消費者訊息和偏好進行大數據加工,大大提高了消費者維護的效率,在大規模快速擴張的同時,保證對於消費者個性化服務的需求。

一個例子就是瑞幸的定價問題。瑞幸的價格合適嗎?這是很多投資者會問的問題。有質疑者用「如果沒有補貼,我就不喝瑞幸」作為論點,來佐證瑞幸靠「補貼」而生存。這裡的潛在命題是這個補貼如何定義,如果名義上補貼後的價格仍然有盈利空間,且補貼不是全面地一刀切,而是根據用戶畫像和消費習慣定製化進行的,那這是不是可以被認為是一種更為靈活的定價措施?錢治亞曾在瑞幸的供應商大會上說過目前瑞幸咖啡的成本在13元左右,通過規模的加大有望進一步降低單杯的成本。考慮到中國消費者更熱愛的「打折消費」模式,瑞幸這種千人千面的定價能力,實際上真正做到了「合適的價格」。傳統的零售業以規模化,價低者勝,而基於大數據的動態定價能力也許是很多傳統零售商可以探索的方向。那些在等待瑞幸有一天會因為放棄補貼而丟掉市場的觀望者,也許未必會等到這一天。

從店面的擴展角度來說,傳統的零售商,往往在選點上就要摸索幾個月,加之財務成本,供應鏈設計,人力成本等各種因素的疊加,規模的擴張往往帶來成本的指數級上升,並且成為壓垮駱駝的最後一根稻草。瑞幸之所以可以如此迅速的擴張店面與其對於自己的核心用戶群精準的認識分不開。其完全基於app的銷售過程,除了在營運的環節節省了諸如財務、行政管理等大量成本之外,還會隨著用戶畫像的精細化,大大縮短開店選點的時間,在物流優化,供應鏈設計方面也可以依據用戶的分布而作更為科學的設計。

對於很多傳統的投資者而言,這裡其實有一個「先有雞還是先有蛋」的問題,傳統的零售業是小規模試點盈利,然後進行規模化擴張;而在互聯網時代則是而以用戶或顧客增長模型來作為發展邏輯,先圈佔用戶或顧客到一定規模,然後在海量用戶基礎上,用規模優勢或商業模式創新來實現盈利。這也是瑞幸的發展模式。因為規模的大小不僅代表著護城河的寬度,同時也代表著毛利空間的大小,以及未來發展的各種可能性。

全球化供應鏈整合確保高品質

對於零售企業來說,供應鏈是看不到卻是最為重要的一環。在零售業進行規模化擴張的過程中,首先需要考慮的也是供應鏈問題。對於劍指中國最大咖啡連鎖企業的瑞幸來說,短短兩年內在全國近40個城市開了3000家直營店,這對於商家的營運能力和供應鏈整合能力都是極大的挑戰。

作為一種國際飲料和世界第二大交易商品,高品質的咖啡質量需要全球供應鏈的通力合作。在這方面,瑞幸做了大量的工作,確保了國際化口味和高標準。不僅咖啡的配方由國際咖啡大師配置,其在原料方面也是精益求精。瑞幸與亞洲最大的咖啡豆供應商三井物產合作,確保高品質的咖啡豆來源;在咖啡豆的烘培方面瑞幸的合作夥伴是亞洲最大的烘培廠台灣源友,在輕食方面瑞幸的合作夥伴是中糧,其合作夥伴還包括:法國路易達孚、瑞士Schaerer、韓國CJ、日本UCC、法國MONIN、DHL等全球產業鏈頂級供應商。

為了讓品質更加有保障,瑞幸還積極向產業鏈上游延伸。今年7月在福建寧德屏南落戶的烘培基地,預計年產能將達到年度3萬噸的熟咖啡豆規模。咖啡豆烘培決定咖啡品質的關鍵步驟,通過向上游的產業鏈延伸,將有利於瑞幸從全流程控制產品質量。

與此同時,瑞幸衝出的每一杯咖啡都是有精確的數據支持和記錄的,通過直通前後端的數據和訊息交換,供應鏈每個環節都清晰可見,整個決策鏈更為科學和高效,系統可以根據門店的消費自動預測供貨數量。這樣就可以確保門店在大規模擴張的同時供應鏈也可以得到精確的匹配。此外,基於大數據和人工智慧技術,不斷積累的消費數據也可以對於研發新品以及確定SKU(庫存量單位)提供有效的輔助,讓整個供應鏈更為有效的運轉。

重構咖啡零售場景

對於國際零售商來說,消費場景從「mortar and brick 」切換到互聯網的這一變化為他們帶來了前所未有的挑戰,而瑞幸則進一步發現,隨著移動互聯網的普及「any moment 」才是未來零售的方向所在。

如果說「好喝的咖啡可以不貴」是用互連網思維重新定義「咖啡」,那麼瑞幸的「無限場景」則是對於零售場景的顛覆。傳統的零售業往往是固定場所的消費,場所成為了消費身份的象徵。而瑞幸則將「咖啡館」的外延無限延伸——任何一個你想喝咖啡的地方,都是你的咖啡館。

這個場景可以是快取店的便捷,可以是快遞到家的方便,可以是企業內部的交流空間,可以網易雲音樂的「潮流」,瑞幸抓住年輕消費者多變求新的社交需求,創造不同的消費場景,讓「咖啡去找人」。瑞幸在零售場景的創新,讓眾多業內翹楚也紛紛學習。就在今年5月,星巴克也開始在北京、上海等城市推廣「啡快Starbucks Now」快取店。

「社交裂變」創造消費場景不僅滿足了年輕消費者「愛生活,愛分享」的特性,還創造性地創造了虛擬的消費場景,實現了流量的自發聚集,從而避免了線上流量的高成本和線下流量的低效率。通過朋友圈的分享,更容易達到在類似消費習慣和生活品味消費群體之間的品牌傳播,在品牌傳播的精準度方面也有了進一步的提升。無外乎凱度在其年度的食品飲料研究報告中指出,「小藍杯」正站在風口上。

「戰略化的品牌資產投入」

研究顯示,中國有超過10萬家咖啡館,但是除了星巴克,能夠被消費者耳熟能詳的品牌幾乎沒有,這一方面固然是由於很多咖啡館規模較小無力進行品牌投入,還有一部分原因在於對於自身的定位就是「曲高和寡」。作為舊咖啡定義的解構者,和新咖啡的定義者,瑞幸從一開始就確立了「破局者」的定位。與很多互聯網公司不同的是,瑞幸咖啡在運行之初就十分重視品牌的建立和營運,從投向精準的寫字樓電梯廣告,極具衝擊力的視覺設計,到趣味十足的跨界行銷,瑞幸正在通過品牌建立其最為寬廣的護城河。

瑞幸在二季度,行銷的費用約是2.4個億,比去年同期翻了一番。其中,廣告投放大約1.4億,日常的KOL和口碑的行銷投資大概是450萬,LBS費用大概是700萬。這樣大手筆的品牌投入,在傳統的餐飲乃至零售行業都是極其罕見的。對此,錢治亞在二季度的分析師會議上回應:「品牌是瑞幸非常重要的資產,持續培養品牌的知名度、影響力和持續教育消費者咖啡的消費觀念是非常重要的,瑞幸認為品牌行銷是一個「戰略性」投資。」。

對於瑞幸如此「奢侈」的品牌投入,筆者卻認為有一定的道理。如果我們跳開零售行業,看看大眾消費品行業例如彩妝、日化、消費電子,我們就會發現實際上這種大手筆的「品牌資產戰略投資」對於他們來說是極其平常的。如果瑞幸有志於做一個「破局者」而不是「跟隨者」那麼廣泛的市場認知的確是不可或缺的一環。

而瑞幸自身的消費者調研也證明了其大手筆的品牌投入是十分精準的:根據極光大數據公布的結果,瑞幸男客戶佔比48.5%,女客戶51.5%,年齡段上25歲以下的佔比46.6%,超過36歲的用戶只有8.1%,可以說瑞幸咖啡的客戶以90後居多,這與他們所呈現出來的年輕化個性化的品牌形象基本吻合。

在全球零售互聯網化的進程中,中國基於自身更為發達的互聯網基礎設施和多樣的商業模式一直走在世界的前列。瑞幸咖啡為我們帶來了一個基於數據和互聯網科技,改變傳統的零售三要素的模式。從商品的定義,到供應鏈的整合,以及消費者服務,技術讓幾千年來發展緩慢的零售業換了一個引擎,可以一騎絕塵;戰略化的品牌投入則有效地擴大了護城河效應,為進一步的快速擴張保駕護航。

作為一個零售「新物種」,瑞幸解決了傳統零售行業過分依賴人力和經驗的「慢擴張」發展模式,在短短的時間內無論從開店數到用戶數都獲得了指數級的增長;同時利用大規模的品牌投入和多樣化的策略,集中的佔有年輕消費者的心智;然而,規模化後的瑞幸所面臨的問題是用戶對於高品質個性化產品的需求,如何通過優秀的產品研發提高客戶的復購率,在飛速擴張店面的同時提高坪效,控制成本是瑞幸現在所面臨最為急迫的問題。

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