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特別策劃

打敗星巴克的不是瑞幸,而是「亞馬遜」

繼蘋果公司因為在華業績增速遭遇瓶頸而遭機構下調目標價之後,世界零售業巨頭星巴克又遭到高盛下調評級,理由是對其在中國市場的擔憂。

高盛不僅將星巴克目標股價從75美元下調至68美元,還指出自2014年底公司將星巴克股票加入買入名單以來,其標準普爾500指數回報率已經翻了一番,目前正是出手獲利的高點。受此影響,星巴克股價在上周五盤前交易中下跌逾2.8%,至每股62.38美元。

自從1999年進入中國市場以來,星巴克真是高歌猛進,以標準化生產與品控的模式推動咖啡館的規模經濟發展,教育著當時近乎空白的中國咖啡市場。如今,星巴克代表的現磨咖啡消費和咖啡社交文化,在消費升級的背景下也愈加受到更多中國消費者的青睞。

中國也逐漸成為星巴克全球中僅次於北美地區的第二大市場。星巴克還一度在中國咖啡飲料品牌市場份額中佔據第一的位置。也正是憑藉中國市場的優異表現,星巴克在過去十年當中,股價表現一直非常優秀,給股東和投資人們帶來了不錯的回報。

但是進入2018年之後,星巴克的業績下降得很厲害。星巴克的財報顯示,2018年第三季度,星巴克亞太區實現營收12億美元,環比增速為0%,且連續兩個季度環比零增長。星巴克亞太區的營收不見長。為何昔日風光無限的星巴克會淪為表現不佳的境地呢?

最顯而易見地原因,當然是從2018年開始,出現了一個咄咄逼人的競爭對手——瑞幸咖啡(luckin coffee)。頂著互聯網新零售頭銜問世的瑞幸咖啡從一開始,就展現出與傳統咖啡行業截然不同的商業策略和行銷打法:

首先,採用更方便快捷的無人收銀消費模式、靈活的配送模式等,使得購買體驗更便捷、更順暢,改變了傳統咖啡業必須到店或者代購消費的業態模式。

第二,全新的互聯網行銷策略,迎合了中國年輕消費者的趨勢。不論是通過 LBS 廣告迅速告知周邊人群,以首單免費獲取第一批下載用戶;或是通過有趣強力的裂變拉新(拉一贈一)吸引存量找增量獲得病毒增長等,讓瑞幸咖啡短期內迅速獲客,刷爆社交網路。

第三,相較於傳統咖啡品牌的「社交空間」,瑞幸咖啡更強調在移動互聯網時代為客戶提供「無限場景(Any Moment)」,各種需求場景的全方位覆蓋,使消費場景得以進一步延伸,也大大拓展了購買咖啡的場景和人群。

瑞幸的市場佔有率也在節節攀升。在雙十一的第一天,瑞幸咖啡銷量超過515萬杯,這相當於瑞幸咖啡自2017年10月開店到2018年4月這半年間的銷量總額,同時也相當於星巴克在中國的3000多家門店5天的銷量總額。此外,瑞幸幾乎每月200家門店的擴張速度和暴漲的銷量在追趕星巴克。最新數字顯示,瑞幸在全國的門店已經超過2000家,照目前發展速度,2019年下半年,門店數量有望超過在中國耕耘了20年的星巴克。

與其說星巴克是感受到了來自瑞幸的壓力,不如說星巴克是全新的數字商業和互聯網增長環境中落伍了。看到了瑞幸快速追趕的步伐,起碼老牌咖啡巨頭星巴克看到了在中國實行新零售數據化營運的必要性。而新零售數據化營運則一直都是瑞幸和所有中國領先的本土品牌在打造的根基和護城河。

可以說,打敗星巴克的不是瑞幸,而是「亞馬遜」式的以大數據起家的新商業模式。新零售的新,並不僅僅是指採用了新的行銷模式、互聯網下單、外賣送貨等等。如果真的這麼簡單,那麼傳統行業轉型為什麼那麼痛苦、艱難呢?

傳統零售和新零售的根本性區別在數據化聯通的底層基因,是商業模式上的區隔。

構築在數據之上的新零售領先者,幾乎從第一天起,就是通過互聯網和大數據的技術,重構交易的基礎邏輯,改變和改善傳統零售依賴門店的成本結構模型,重點打造了用戶的線上體驗。而且它們也迎合了時代的發展和社會觀念的變化:隨著互聯網的全面滲透,年輕人消費觀的更新,第三空間已經不是應對消費升級最好的方式,人與人的社交聯繫更多的發生在互聯網上面。

在瑞幸咖啡出現之前,中國咖啡市場長期存在著兩大顯著痛點:一是價格高、二是便利性差。這一點,星巴克早就看到了,而且在很早就開始推動數字會員制,但是成效很差。對於星巴克來說,線下傳統的零售模式由來已久、而且利潤豐厚,為什麼要改變呢?

而初來乍到的瑞幸則不一樣,行業痛點就是它的機會。所以瑞幸在商業模式上的創新,就是通過大數據的精細化營運和先進的互聯網技術,針對這兩大痛點進行改進和提升。

其實,中國的咖啡市場潛力極大,中國的現磨咖啡正以近每年20%的速度迅猛增長,與同樣以茶文化為主的國家,日韓咖啡人均年消費杯數200杯,國內的咖啡人均消費量僅為4杯。50倍的數量差距代表著中國咖啡市場處在爆發前夜。關鍵是誰能順應消費需求,給消費者帶來滿足所需的產品

星巴克並沒有抓住這個巨大的市場機會,如果沒有瑞幸,也會有其他的品牌來挑戰星巴克,並且佔領這個海量的增長市場。所以,星巴克如果進行一番傷筋動骨的變革,遲早是要面臨更加嚴峻的挑戰。

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